私人银行七年：发展仍处迷茫期

    定位为利润中心还是成本中心没有具体定论，人才问题制约发展也为主因之一

    不经不觉之间，我国的私人银行已经走过了七个发展年头。目前大型的股份制银行都基本上开设了私人银行业务，银行业之间的私人银行业务竞争正处于一个抢占市场的白热化阶段。近日，中信私人银行2012年报显示，其私人银行客户数量同比下降了50%。由此事件，国内私人银行业务的“生存环境”再度引起公众的关注。

    产品缺乏高素质同质化背后：人才的问题

    “目前内地的私人银行发展历程已经有7年的时间，但从现在的情况来看，发展平台并不完整，在未来一两年难以有突破。”香港某银行私人银行相关负责人表示。

    他还认为，“内地私人银行平台的服务成本较高，产品种类较为有限以及行业之间、银行各级分行之间产品差别少，这从一定程度上对客户的吸引力就降低了。同时这也让成本及收益不对称，虽然内地私银业能较为快速抄袭香港及海外私银的营运模式，如市场地位、服务标准等，然而缺乏高素质的产品仍制约其发展。”

    “产品缺乏高素质与同质化严重的另外一个原因就是内地对高端理财产品的审批过程漫长，结构复杂的产品甚至不获监管通过，故零售银行及私人银行的产品大同小异。”上述香港某私行负责人认为。

    曾在某银行私人银行部但任要职，拥有丰富私行经验，现任广州民信投资管理有限公司投资总监的廖伟华则认为，“目前私人银行产品缺乏高素质与同质化的主要原因其实在于大家对前景的发展都很迷茫，而且产品设计的人才也存在较大的问题。产品同质化的背后是产品设计人才的问题。因为感觉竞争不需要什么优势，只要不比别的银行差就可以了。创新方面步伐比较谨慎，变成打价格战。”

    廖伟华表示，“第一，大家对业务发展的方向都很迷茫，其实尝试过很多不同的路，但没有统一的发展方向。第二，虽然每个银行之间的私人银行发展都会有一定的差异，但中资私人银行之间都会有一个共同的特色：都是从个人金融条线分出来的。这个是私人银行发展的最大限制。无论从人的体质，业务考核、管理模式等都是从个金条线脱离出来形成私人银行，那么这样就有局限性了。其实从一定程度上可以说私人银行的员工对公方面的能力是比较弱的或者缺乏对公业务背景。那么这就导致产品设计会出现较大的缺陷或者产品同质化严重。”

    私行经理普遍缺乏对公业务经验难以很好对接客户

    其实众所周知，在私人银行客户的名单里面，除了极个别的是比较出名律师、医生等外，其它大部分都是企业主，而这些企业主的企业大都数都处于企业不断发展的阶段，所以除了个人财富需要银行打理之外，有不少企业的发展相关事项都需要获得银行的支持。

    “但其实私行在这方面是比较弱的，因为许多员工都是以做个金业务为主，那么一旦涉及公司业务的能力、经验是比较弱的，对客户的支持是比较少。而银行内部之间个金与公司业务部门之间虽然一向都有合作，但还是两个不同的业务部门，所以说合作远没有达到亲密无间的程度，还有不少需要磨合的地方。换而言之，私人银行客户的许多问题的解决都是靠个金条线出身的员工来解决，但一旦涉及客户的公司业务问题员工就显得很弱势了，有很多非常不完善的地方。”廖伟华表示。

    他还认为，“高素质产品缺乏只是一个表现，高素质产品从哪里来，如果只是从个金条线出发研究，那就较为单一化与普通，对公方面如果不提供有效的支持，那么私行方面就没有产品可做，就只是纯粹的个金条线的产品，比如寿险、证券投资基金等。其实包括许多理财产品在内的都会涉及到对公的层面。所以这样的情况就导致私人银行的产品也比较偏弱，例如涉及到PE类的项目投资都会比较弱。”

    据了解，目前中资行的私人银行人才选拔最主要是从个金条线抽取优秀人才进行培养，这批类型的人才可以说是基本上没有对公的业务经验，那么他们在选产品与把控的时候其实能力与经验方面都会偏弱，这个是很大问题。

    “所以，更大程度并不是产品本身的问题，选产品与做产品对应的人的问题。缺乏相应的人才，同时银行对私与对公方面的管理还是有一定的间隙，并没有达到畅通有效的交流。合作虽然有开展，但毕竟对私与对公部门之间各自有自身的利益考虑问题，所以变成对公条线对私行的支持未必是很大。这就导致要私行自身去找产品，但他们又缺乏找产品的人与懂得做项目业务的人，这就产生了一个矛盾。”廖伟华认为。

    客户忠诚度不高归因私行还处于低层次竞争

    上述香港某银行私人银行相关负责人还认为，“内地客户的理财需要比较个人化，普通不集中在金融资产投资。内地经济增长迅速，客户生意投资的回报率达30%至40%，即使私银的高风险产品回报率达10%，与本业投资相比也较低，所以内地客户在本港平台的金融投资不多，反而较着重个人需要，如投资移民、子女海外教育、海外房地产投资等，目前较为欠缺此类服务。由此看出，其实私行客户除了在一定程度上看重产品投资回报率，对私行背后的各种个需平台也是极为看重的。”

    “但是内地的私行在这一块业务上就做得相对较弱，虽然在宣传的时候都会表示成为客户的全方位管家，但其实私行为客户可以做的最多就是金融产品理财投资的介绍，对于客户背后各种需要其实照顾并不是十分周到。这就是为什么内地私行的客户忠诚度不高，不能很好地留住客户的原因。”上述香港某私行负责人认为。

    廖伟华认为之所以私行客户流失率较高、忠诚度不高主要有四个方面的原因：第一，拿出来给客户的产品各家银行会比较类似，甚至越来越同化。这就导致客户选择产品的时候，令到客户认为去哪家行购买产品也差不多，这就导致了哪家银行给的收益率高或好处多就去哪家。同时现在产品的类型相对来说不够丰富，就导致重叠性太多。

    第二，与员工也有关系，四大行可能相对好点。而股份制银行本来员工的流失率就比较大，其员工的忠诚度与稳定性就不够。那么在这种情况下，怎么可能要求这样的员工状况下去维护高忠诚度的客户呢？

    第三，每家银行的私人银行品牌都不是很突出，导致消费者来说就没有太多的品牌概念，在哪里做都差不多而已，差异化不会太大。所以客户就不会只把资产固定在一家银行，哪家银行给出的条件好就去哪家银行。

    第四，归根到底银行之间的竞争还是处于比较低层次的状态，由于产品服务的高度雷同，大家还处于打价格战的阶段。那么在高端客户的眼中就觉得银行的形象有点差。换句话说，现在银行抢客户是用些非金融的手段来进行。因为对于客户而言他们找银行是希望得到有效的金融等服务，并不是其它一些小恩小惠。

    “我现在认识的不少私行客户，同时是几家银行的私行客户，他们比较的是看哪家银行的好处多，并不是一定要在哪家银行做私人银行客户，也不会对某家银行的归属感特别强。”廖伟华表示。

    私行与分行间的利益分配仍无较好解决方式定位仍在探索

    其实，私行各种不如人意表现的背后正是被有一种至关重要的东西在牵扯着。这就是我国私行定位的问题。众所周知，一件事情如果连定位也定位不好又怎样可以让其发展的更好呢？

    据了解，私行究竟是走利润中心(业务部门产生利润)还是成本中心(主要是提供服务)的定位之争到现在还没有停过。

    “2006年我国银行业开始有私人银行时，也就是在私人银行刚起步的阶段，许多行都是想把私人银行做成利润中心的，但是随着时间的推移，发现这种套路模式走不下去。导致这种情况有以下几个原因：1、私行的客户是建立在支行的层面上，也就是在把支行达到私行资产要求的客户将其直接升级为私行客户。这就是牵涉到私行与原来分支行的矛盾，因为客户转介到私行这就令到支行本身的存款、任务完成率、绩效等利益都减少了，这对支行是很严重的冲击，使得支行有较大的抵触。”廖伟华透露。

    他还表示，“而且因为支行与客户建立关系的时间比较长，很多支行会通过无论明的、暗的手段来阻止客户到私行办业务，那么这样就变成银行内部的斗争，这样做不但耗费自身的资源，也会给客户带来不好的印象。”

    “若走的是成本中心路线也就是私行是支援性部门，做高端客户的投资顾问，做后台的支持的话，这种做法对支行与网点而言都会很支持，但是反过来私行就要给许多资金，但又见不到很好的效果。因为下面的支行网点因为你私行的支持带来了多少业务是很难评估的。但私行并不是非常愿意这样做，因为从眼前来看只要付出没有回报。”廖伟华认为。

    廖伟华介绍，“在跌跌碰碰中，形成目前最常见的模式是：分行选出十几个私人银行客户经理，让每一位经理分管几家分行使其形成各自的辖区管理，管辖的分行有什么事情，对应的私人经理就赶到辖区进行对接。这七年发展下来，私行基本上都是走上了以支援性部门定位为主的成本中心管理模式。最主要内部利益的分配问题到现在都还没找到比较好的解决方式，定位与考核的模式尚在探讨。”(李雯珊)