5月24日，平安银行内部正式发文宣布调整总行组织架构，将总行一级部门由原来的79个精简至52个。
其中，总行管理部门压缩至38个，新建或整合形成了9个产品事业部和5个行业事业部。
平安银行行长邵平此前不只一次提起过他的事业部制改革。在上周的平安银行股东大会上，他还指出，平安银行正在进行事业部改革，改革之后会提高银行的风险控制能力和服务能力。
平安银行相关人士对《每日经济新闻》记者表示，目前总行架构已经定下来，人员也已经基本到位，等全部到位之后就会往下推。
据了解，这并不是平安银行改革的全部，接下来该行还将进行重建考核激励机制等多项变革。
新设5个行业事业部
据了解，平安银行对新成立的产品事业部和行业事业部的定位分别为准利润中心和利润中心，9个产品事业部分别为贸易金融部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、金融同业部、票据业务部、机构金融部等，以及房地产、能源矿产、金融市场、信用卡及消费金融、私人银行等5个行业事业部。
平安银行此前确立了“三步走”的发展战略，即银行要在未来3至5年以对公业务为主，进入股份制银行第二梯队；5至8年对公和零售业务并重，进入股份制银行第一梯队；8至10年后成为以零售业务为主的商业银行。
平安银行相关人士称，此次组织架构调整正是依据上述“三步走”目标而设计，旨在通过组织架构调整，使银行能更“接地气”，更加贴近客户和市场。
此次涉及的14个事业部，除房地产和能源事业部之外，其余事业部相关的业务平安银行以前也有涉及，比如此前公司业务条线下有贸易融资、离岸业务部等；零售条线下的信用卡和财富管理以及资金业务下的金融同业部门等。
但是，平安银行的事业部并不是仅有这几个部门，前述平安银行相关人士对《每日经济新闻》记者表示，这些部门肯定会拓展，会成熟一个建一个。
此外，平安银行还将全面推进经营的变革，包括重建考核激励机制，全面推行资源投入与利润产出相挂钩的考核机制，实行资源配置上权责分类管理，加大对存款增长激励、机构建设激励，以及对不良资产清收的激励等。
将面临与分支行利益分配问题
进行事业部制改革，必然会与原本总分制模式产生一定的冲突。“肯定是动了我们客户经理的利益。”一位平安银行的基层客户经理对《每日经济新闻》记者表示。业内人士表示，事业部制改革必然会和原来的分行的利益有所冲突，比如利润分配问题，还有员工的考核问题等。
包商银行副董事长金岩曾在《感悟民生银行事业部》一文中表示，事业部改革的最大阻力来自分行，要从分行拿走一块很大的利益，因此分行的再定位是改革成败的关键。同时，改革后70%～80%的支行业务也要拿走。他以民生银行西安分行为例，改革后该行47%的对公存款、60%的对公贷款、60%的利润和半数以上的对公客户经理都上划到了事业部。但他认为，“只有这样才能把分支行逼到非做小微和零售不可的地步。这不仅是勇气之举、智慧之举，更是深谋远虑之举。”
平安银行相关人士也对记者表示，事业部制必然要面临的问题，就是和分支行的利益分配的问题，但是邵平是从民生银行过来的，民生银行此前已经完成了这方面的改革，在这方面是非常有经验的。
对于人员方面，前述平安银行相关人士表示，此次的调整只是压缩了成本中心，业务部门没有什么压缩，所以业务部门不会有太大的人员变动，原来有的部门并没有人员的更换，只有新设的部门才会有人员的增加。同时，新架构中增加了多个事业部等利润中心，实际较调整前的架构提供了更多的领导岗位。
绝不复制民生银行？
尽管邵平多次强调，平安银行绝不复制民生模式，但是在业界看来，国内事业部制改革最典型的仍然是民生银行。
“是因为他们行长来自民生？”这是业内人士对平安银行的事业部改革的最直接反映。事实上，除了邵平以外，现在平安银行的副行长赵继臣、孙先朗此前均曾在民生银行任职。
同时，平安银行房地产事业部总裁和副总裁，分别是原民生银行资产托管部总经理刘湣棠、原民生银行交通金融事业部市场总监冉旭，能源矿产金融事业部负责人之一初定为原民生银行能源金融事业部副总裁樊位洲。
据《每日经济新闻》记者了解，民生银行在从2007年就开始推行事业部，目前，民生银行的事业部包括地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部、冶金金融事业部等部门。
邵平也表示，民生银行经过5～6年的发展，事业部的优势已经体现出来。民生银行在2012年的年报中表示，“事业部模式、管家式服务、专业化和综合化金融服务方案成为民生银行服务民营企业的核心竞争力。”
而平安银行对其事业部改革的定位，则是会借助集团的综合金融，在通过事业部深入产品链核心的同时，在为企业提供银行金融服务的同时，还包括保险、信托、证券等一系列的综合金融服务。
此外，平安银行还将进行线上金融的开发和运用，同时还将与电商合作，将传统的事业部产品转移到线上来，一边对电商平台上的企业提供全面的综合金融服务，另一边使客户在线上完成所有流程和交易。
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