省金融办统计显示，目前浙江共有境内外上市公司超300家，这些上市公司共计控制社会优质资产达2万亿元以上，正成为浙江新一轮产业转型升级的中坚力量。
如何充分发挥资本市场的推动作用，加快上市公司对优质资产进行并购重组，为实现省委省政府提出的“干好一三五、实现四翻番”的决策目标服务？今天上午，由省政府主办、省金融办承办的资本市场和产业转型升级研讨会上，上百家上市公司和PE机构负责人共享成功经验。
围绕产业链并购
“这几年，巨化股份正是借助资本运作，成功促成了产业结构由基础化工向新材料、新能源、新环保以及新用途的转型升级。”分享兼并重组经验时，巨化股份董事会秘书刘云华如是说。
早在1998年就上市的巨化股份，已是资本市场的“老大哥”，其围绕着产业链上下游展开的一系列并购也是堪称经典：先后并购氟化工原料无水氢氟酸、控股凯恒公司，拓展电子化学品业务；两次股权并购，吸收合并巨鑫公司，满足R134原料需求；两次股权收购巨圣公司，吸收合并巨大，满足氟化工上下游产业链；两次股权收购联州公司，并购和吸收合并气雾公司，实现氟致冷剂下游混配和小包装致冷剂业务的控制和拓展，进入终端领域……
正是借助上述的并购，巨化股份最大程度上提高了氟化工行业集中度，资本的集聚和杠杆效应在此彰显：4亿多的并购投入，为公司带来的是营业收入的成倍增长，2011年与2009年相比，营业收入增长了2.17倍，净利润增长了15.13倍。
最近，巨化股份又在着手新一轮的产业整合，为2013年的重新出发开路。其最新的公告显示，公司拟以现金方式收购控股股东巨化集团持有的衢州巨化锦纶有限责任公司100%股权，欲借并购实现化工业务的整体上市。
整合决定成败
并购重组的“甜头”很是诱人，但并非所有的兼并重组故事都尽如人意。
“严格来说，完成并购重组程序并不意味着成功，后续的整合才是关键。”聚光科技董秘田昆仑坦言。
在资本市场上，聚光科技在兼并重组上尤其活跃。聚光科技在2011年4月成功登陆创业板，上市后于2011年以不超过2.99亿元收购了北京吉天仪器有限公司。2012年7月底，聚光科技正式完成对荷兰Synspec公司75%股权交割。虽然资金规模不大，但是完成并购后，面临着的跨国文化、工作模式和经营理念等诸多差异给后期的整合带来一定困扰。
“首要的挑战是管理层变动给公司员工心理可能带来的冲击问题。”田昆仑介绍，原来，完成并购后Synspec公司的现任CEO也就是之前的股东在2年后将离开现在的公司，未来公司的经营由谁来掌舵？
经过成熟的思考，聚光科技最后采取了股权激励的举措：即最后解决方案是聚光科技购买75%股权，其余25%股份转让给员工持股，公司的管理层持有员工持股的大部分股份。这个方案解决了员工激励的问题，也部分解决了普通员工担心失业以及由此引发的劳工纠纷问题，更重要的是有效保证了公司未来平稳过渡和持续运营，降低了聚光科技的运营风险。
“怎样实现并购后的技术和企业文化的进一步融合？我们的经验是制度移植。”浙江卫星石化股份有限公司董秘沈晓炜介绍。2012年初，卫星石化即开始了上市之后的首次并购：收购聚龙石化100%的股份，完成并购后的卫星石化迅速实施制度移植，将公司形成的管理制度运用于聚龙石化的管理。
全球并购浙江机遇
从仅放眼国内市场上的全产业链并购，到“走出去”，参与全球资源的并购重组，以“产业+资本”的方式实现转型升级，浙江企业尤其是上市公司的这种“全球视野”正成为国际资本市场中一道风景线。
最近，卧龙电气完成的一项重大资产重组颇引人注目。先通过控股股东在2011年完成对与ABB、西门子齐名的欧洲第三大电机制造商ATB的并购，实现多项整合、扭亏为盈后，又以发行股份并支付现金的方式，以总预估值约24亿元人民币购买其所持有的香港卧龙控股集团有限公司，从而将间接持有奥地利卧龙投资的ATB公司98.926%股权。
卧龙电气董事长王建乔分析， ATB的并购为卧龙发展带来了采购、销售、技术和生产制造等四大协同效应。也是借助这四大协同效应，完成并购后第二年，ATB即实现扭亏为盈，去年前三季实现盈利1.2亿元。
ATB的成功并购不仅为卧龙电气本身增添了进一步参与跨国并购的信心。不仅是卧龙电气，谈及跨国并购，聚光科技、奥康国际还有正泰股份等都流露出浓厚的兴趣。上市公司的地位、作用和影响力举足轻重，已经发展成为推动区域经济发展的主要支撑，产业并购整合的主体力量。
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