◎ 本刊记者 何春梅 于宁 | 文
在国企领导人这个群体中，55岁的宁高宁有所不同：大多数央企领导人出身基层一步步干上来，宁高宁不是，大学时代就读经济系，又是改革开放后第一批MBA，在美国匹兹堡大学获工商管理硕士学位；宁高宁不打官腔，回答问题直接；更重要的是，宁高宁一直在做一件被普遍认为做不到的事情：在国企中践行职业经理人文化。
“所有制不能100％决定所有问题。”身在国企，宁高宁如是说，更重要的是公司治理结构和经理人制度。这句话与世沉浮，以前是离经叛道，后来成为新常识，今天则常被讥为西西弗斯式迂腐。但这些想法，跨越了宁高宁从华润到中粮的职业生涯，也始终是他“新国企试验”的核心内容。
1958年出生，1987年加入华润（集团）有限公司（下称华润），宁高宁在华润待足18年，主其事超过十年，其间华润从外贸企业转型为投资集团，从600亿元资产发展成现在央企盈利能力排名前五、资产规模超过9000亿元的公司，华润内部至今为宁高宁记一功：当年基础打得好。
2004年12月28日，宁高宁从华润“空降”中粮集团有限公司（下称中粮）。华润是中国最“洋”的“红色窗口”公司，中粮则是一家很“土”的、立足于传统农业且带有政策性色彩的粮油贸易公司。宁高宁跨界“空降”，背负着从企业文化到管理体系，从公司战略到业务运营，全面再造中粮的任务。
一次在山西财经大学的演讲中，宁高宁回忆起初到中粮微服私访的情形：楼很旧，食堂很差，各个办公室的门都关着；员工躲躲闪闪不敢说话，刚问几句，总经理、副总经理就得到通知跑来了。他们有很强的防备感??
这只是表象，内部问题错综复杂。从何入手？
怎样激励员工？传统的讲奉献肯定不行了，但完全市场化激励，条件亦不够。宁高宁提出一个新说法“体面生活”：在中粮可能发不了财，但你可以有体面的生活，并与企业一起成长——这成为中粮现在的企业文化。
企业更需要成长目标。2009年，中粮正式提出打造全产业链。中粮在农产品加工和食品行业做了一系列收购——收购目标包括蒙牛、五谷道场这样的企业；“中粮系”公司纷纷上市，引入战略投资者和职业经理人；中粮进入互联网领域，并且推出了颇让人耳目一新的病毒式品牌市场营销——“中粮生产队”，让网友像打网络游戏一样了解中粮产业链的全程。改造国企基因的工作，在从外到内一点点进行。
中粮新进的领域，大多为已向民营和外资放开的竞争性领域。此时，正是“国进民退”刚刚引起舆论关注的时候。国有企业应该如何定位？在中国的整个经济体系中应扮演什么角色和发挥什么作用？天生有融资和政策优势的国有企业，是否应该进入竞争性领域，是否会破坏市场规则？这一系列问题，引起官商学界越来越多的关注。也正因为此，宁高宁在中粮的这场“新国企试验”显得更有跟踪价值。
从那时起，财新记者就数次邀约，希望采访这位特殊的国企领导人。宁高宁并不断然拒绝，而屡屡以“希望等做出实绩再谈”婉拒。这一次，在我们的反复争取之下，他同意了。
2013年4月26日上午，当财新记者走进中粮福临门大厦的董事长办公室，他带着一串爽朗的“欢迎”声迎来。办公室有一张长桌，他在桌子靠窗一侧的第一个位置坐下，把采访提纲放在一边，坦率地说，“有什么直接问吧”。
话题并不轻松。
宁高宁来到中粮已是第九年。前五年是中粮的多元化扩张阶段，奠定了规模基础，却日益凸显持续增长的瓶颈；从2009年开始，以全产业链为核心的“宁式二五计划”开始迅速铺开，但困难超出预计。2011年中粮盈利首次突破百亿元，2012年却大幅下降至70多亿元。2013年年初以来，旗下七家上市公司2012年年报披露，业绩多为亏损或利润大幅下滑。这固然与宏观经济整体走弱有关，但也让中粮全产业链概念的抗风险能力受到强烈质疑。中粮五年全产业链计划棋过中盘，本该是见业绩的时候，如此表现，是否意味着前期的快速扩张整合乏力，风险过高？全产业链是否空有其表？甚至，这岂不正是国企应该退出竞争性领域的明证？
财新记者问：“怎么才能判定全产业链完成？”宁高宁回答有点哲学意味：也许能够完成，也许这条路没有尽头。但他相信企业选定的战略并没有错，进步也在一点点发生。中粮有充分的思想准备参与市场竞争，正是因为竞争才形成了中粮现在的集团文化，也正是因为竞争才让中粮避免了垮掉的可能。
整个访谈中，宁高宁不回避业绩问题，不回避大米、肉食业务亏损，不回避奶粉质量安全问题，坦承在收购整合过程中存在某些决策性失误，甚至直言中粮目前在大宗商品上并无成本优势。他说，在他设想的分为七步的“伟大企业”计划中，中粮现在只走到了2.5步。
在改造中粮的进程中，宁高宁收获过掌声和奖杯，哈佛大学、北京大学都撰写过中粮案例，光明、新希望等同类公司争相仿效打造全产业链，但宁高宁甘苦自知：他既讲所有制不能决定一切，也从不讳言所有制带来的掣肘，比如选择经理人，在某个层级必须要在上级圈定范围内来作筛选，只能尽可能考虑适合企业发展阶段的人选；比如股权多元化和各种投资转让交易上，他必须小心谨慎，以免引起国有资产流失的指责。
“给我时间。企业的成长需要时间。”他说。但是，公众和体制的容忍度都不会有太大空间。他还是需要与时间赛跑，将中粮的规模和布局尽快体现到盈利与效率上。用宁高宁自己的话来说——证明企业战略的正确与否，最重要的还是靠业绩说话。
——编者
商业模式建立不能只看日历
“中粮是可以做成全产业链的，只是需要时间，我一点不担心”
财新记者：2012年，中粮集团旗下农业子公司如蒙牛、中粮屯河等出现了不同程度的业绩下滑甚至亏损。为什么？亏损和全产业链布局有关吗？
宁高宁：业绩亏损的原因很多，和全产业链没什么关系。商业模式的建立不能只看日历年限，也不能要求企业在短期内一定要做到什么程度，要根据企业发展的基本规律来判断。
去年中粮屯河亏损，是因为整个番茄酱行业基本环境都不好，农业成本、种植成本以及土地、生产资料成本都在提高，出口价格在下降，加上人民币汇率升值。
今年情况会好一点，由于价格太低，全球番茄酱都在减产。但屯河还是要转型，因为过去太依赖出口。
中粮全产业链有自己的问题，比如扩张速度太快，整体上和经济的发展速度、管理团队的水平特别是扩展能力不匹配。
但是，中粮不得不去做一些布局，即使短期内会面临亏损。
比如大米。我们现在生产能力有120万吨。大米不是附加值很高的东西，但是中国人的第一主食。中粮作为一个大食品公司，不做大米不行。中粮是从贸易公司转型过来的，很多业务从无到有，企业员工也大量增加。中粮在几年内变成全国第一大米销售商，布局或完善产业链条，一定是需要时间的，即使最好的团队也不会太快。这个转型对中粮来说，在业务上、管理上、心理上的挑战都很大。
还以大米为例。中国的大米非常分散，10万吨的区域大米销售商就是一个不错的公司。但是，在全国范围要卖不到300万吨是不能打平的。全国大米市场有1.8亿吨左右的容量，300万吨仍是非常小的比例。一般的大米不可能送到全中国，不可能有人来分摊你的费用、网络，分摊你的品牌更是不可能。但中粮就希望在全国范围做大米。
中国目前是全世界做品牌最贵的国家，因为面积大。新西兰有300万人，开三个店就可以了。我刚从达能回来，这家法国第一大的牛奶企业就5家工厂，但蒙牛30多家工厂还不够。中粮整个经营的过程和它们是不一样的，这个过程很难熬。
从基本发展规律上说，中粮是可以做成全产业链的，只是需要时间，我一点不担心。
财新记者：大米赚钱了吗？为什么一定要自己做？只做进口会不会更赚钱？
宁高宁：大米没打平，还在亏损。
跟石油、钢铁等行业对外依存度高达58%不一样，粮食特别是口粮不能大量依赖进口。中粮做的事可以说是刺激中国的粮食生产。中粮自己来做收购、加工，收购了小麦、玉米后做面包、面条，或者做成淀粉、酒精、柠檬酸，然后做成饲料、再往下自己养猪等。这样的全产业链是一个商业模式重塑的过程，也是建立业务的过程。每个环节有不同的特点，最主要的是把握市场。
这个行业和其他行业一样，发展需要时间，可能走得快一点，也可能慢一点，和模式、团队、市场环境、竞争对手都有关系。做好一个行业需要十年左右的时间，特别是传统产业。
财新记者：中粮在采购成本等方面是否更有优势？
宁高宁：不一定。原材料价格波动很大，每年达20％-30%的波动幅度，有时候原材料进口环节我们就买贵了。除了大宗商品期货交易，还有从农民手里收购的原材料，不一定买得越多就越便宜，因为现在国家一直在提高农产品价格，农民惜售。
我不觉得中粮在粮食贸易上有什么优势，粮食是大宗商品，期货价格买1吨或买10吨都差不多。你可以只做大豆贸易，但现在很难做，因为你没有附加值，你承担的就只有风险。
中粮所谓的成本优势，主要在于规模和布局。通过控制产业链的各个环节，在整个过程中压榨成本，从原辅料到能源，到生产布局，到物流都可以进行系统安排。
财新记者：如果中粮在原料采购上不具有优势，而中期的管理和后端的销售还需要重新建立，那么中粮的竞争力如何体现？
宁高宁：中粮不需要拥有整个产业链，但是中粮必须要影响和控制整个产业链。这中间涉及管理、协同、技术等多个方面。
我特别强调技术、科技和研发的作用。比如玉米，中粮希望农民种的玉米是高油的，或者是高蛋白、高淀粉的，用途不一样。中粮不可能自己去种地，但可以通过需求去与农民形成联系。除此以外，采购物流环节、贸易环节、加工环节、应用环节等每一个环节都必须做好，这样加在一起整个产业链就会更强，规模更大。
比如中粮玉米油产品，去年一下子做到了全国销量第一，因为别人的玉米油都是买来“毛油”做，而中粮是自己采购玉米做。如果中粮没有玉米油产品，把散油卖给别人，相当于你把子弹卖给别人，别人拿子弹来打你。现在有一个所谓的协同过程中互相支持的阶段，走过这个阶段，就会获得协同的好处。
记者手记：宁高宁拿着一张画得曲里拐弯的中粮全产业链图，给财新记者讲述玉米如何从原料加工成各种下游产品，实现更大的增值。他说，当天下午要去江苏东台中粮的养猪基地，也希望我们去看看。“如果你们能指出哪里做得不好可以批评，但往往媒体不会关心这些细节。”从战略到细节，他一应在心。
中粮不是一定要做全产业链，什么都不做，守着高毛利的房地产和酒店业务过活也可以，但宁高宁是要做事的人。他在一次演讲中说，中粮不要像北京王府井的酒店一样盖了拆拆了盖，企业也不能老转型，要盖就一次盖个“黄铜”的房子，做百年老店。他说，“中粮希望未来能朝这样的企业走，不要着急。大家说你说不定哪天就走了，为什么想这么远？我希望我走了以后，团队比我在的时候还要好。我觉得中国的企业是可以延续的。”
但目前的中粮离他的设想还有点远。2012年11月底，宁高宁在一篇题为《分水岭》的文章中，提出了一个问题: “一个企业发展中有几个等级？我们今天是站在哪个等级上？”
他写道：如果把企业生命历程拉长100年看，企业每往前走一步都必须做个选择，每个选择都像是分水岭把企业分开了??这些分水岭，企业如果走对了三个就是及格，走对了五个就是成功，走对了七个就是伟大。
宁高宁具体解释说，这七个分水岭包括：一是企业在行业和自身发展方向上寻找定位；二是企业的竞争战略；三是企业建立了持续优化的运营系统；四是企业拥有个体与组织、理想与现实、精神与物质良好平衡的团队；五是企业拥有探索、创新、创造的能力；六是企业在架构、制度、文化上形成整体协同以适应市场与客户，克服大企业病；七是企业与社会的关系定位，企业与社会融于一体。
财新记者问，“中粮现在处于什么阶段，走过了几个分水岭？”宁高宁脱口而答——“2.5，正向3努力的阶段。”
衡量全产业链的标准是协同
中粮的产业之间要实现协同，需要经理人知道产业环节的关键点，在独立核算的基础上，市场化定价
财新记者：你刚才多次提到中粮仍要立足于规模和布局，未来中粮还会继续扩张吗？
宁高宁：不是产业链扩张，而是会沿着产业链继续成长，一直成长到突破了业务关键点。这个业务关键点，不仅仅是规模，还和布局、商业模式、管理能力相关，跨过这个点，中粮各个品类将走上一个自我生存、不再亏损的阶段。
现在大概有60%的品类已经走过了这个关键点，比如玉米、大豆、大麦、葡萄酒、木薯、茶都运行得比较正常。当然也有挑战，经营一直在变，实际上还要不断研发，不断推出新产品，每年销售中如果没有15％-20%以上的新产品出来就有问题。
财新记者：那么剩下40%的品类大概需要多久才能跨过这个关键点？是否这40%的品类跨过关键点后，中粮的全产业链就算布局完成了？
宁高宁：不能这么简单理解。这些品类里可能有好的，也可能有不好的。比如生猪养殖，现在还亏损，但三菱等公司进来给了很高的估值，我们投资一共才几亿，它买30%就十几亿，还照样跟着亏，它傻吗？另外，我买网也亏损，但软银赛富进来估值5亿元买30%股份。还有中国人寿买中粮期货的估值达到几十亿，买了30%的股权。投资人知道团队未来会做成什么样子。
这个产业布局什么时候做完？2014年做得完吗？我不知道，这个事情可能永远没完，也可能就这样做完了，因为市场一直在变化，公司也在变。关键是我们能否从产业链模式中取得想要的成本或商业模式的协同，能否最终给股东或消费者带来价值。
现在这个价值已经体现出来了，只不过是让消费者先看到。举个例子：中粮做玉米油，1000万吨的玉米油压榨公司可以做10万吨玉米油出来，也可以买别人1万吨“毛油”包装起来卖，但这是完全不一样的，里面的成本、研发过程完全不一样。两种方式的价值区别可能在短期内不一定被认识，两年以后就能看到，五年以后就肯定站住了。这是一个消费者感受的过程。另外再看布局，你做完了华南市场，再做华东、华北，每做一个新点，每开辟一个区域，就要覆盖2亿人口。
全产业链关键是要按我们自己的逻辑走。从这个角度来说，2014年完成，还是其他什么时间完成，都是一个不断扩张的过程。是不是盈利了就算完成了？也不是。
衡量全产业链成功与否的关键指标是生产协同的比例。比如玉米，除了玉米贸易，玉米通过加工环节再做成淀粉、糖、饮料等，再往下变成饲料和养殖，再往下是香肠、火腿、猪肉等。上游产业和下游产业的比例应该对半分。实际上，上述任何一个环节都可以单独卖掉，但那就不是一个产业的概念了。现在中粮各个品类的生产协同比例还较低，各个品类不一样，大体上在10%左右，主要是上游多，下游少。
财新记者：中粮进入蒙牛后有什么变化？未来中粮会继续往乳品产业链的上游走吗？
宁高宁：现在的蒙牛与以前不同，股东变了，董事会变了，系统变了，产品也变了，经营的理念更符合市场了。
从全球来看，做品牌的乳品公司自己大量养牛的不多，可以说基本没有，大多数是农庄制、合作社制。而在中国，几乎所有的牛奶出问题都是在养殖环节，加工环节没有出过问题，因为加工环节是封闭的。而养殖环节现在还很分散，加上管理环节也不清楚，就逼着企业自己去养牛，不然就没有稳定的奶源供应。
现在中国牛奶比国外同类产品价格贵1倍。理论上说，在奶业价值链中，一定是营销品牌的环节价值最高，但目前不是，因为中国奶业的上游市场没有人去整合，导致奶源环节价值最高，这不符合全球和长远的价值链关系。
蒙牛买了现代牧业，现代牧业也一定是独立核算、独立经营、独立做市场。如果内部定价，人就懒了，没法评价了。内部还老接洽、开会，没完没了。中粮玉米油曾经走过这个阶段。安徽丰原一年需要200吨玉米，从东北产业链内的公司买，突破100万吨有一个运输的大客户计划，但双方老因为价格吵架，最后集团不管了，爱卖给谁卖谁。一年以后，两家公司又走一块去了，现在越协作越好，成本还确实低了，这就是通过市场选择的结果。
财新记者：中粮在全产业链内部协同方面做得如何？
宁高宁：中粮的产业之间要实现协同，需要经理人高瞻远瞩，也需要经理人知道产业环节的关键点，最终依靠市场评价系统来判断价格。
我认为协同应该更加市场化。拿蒙牛来说，蒙牛需要购买很多糖、油、饲料，但我们内部没有要求蒙牛必须到中粮旗下的其他子公司购买。蒙牛根据市场价格和服务水平自己去选择，这个市场交易要经过股东会同意。现在中粮业务品类越来越多，坚持独立运营才是最合理的。
财新记者：在营销渠道和品牌建设上，中粮是否会加大投入？
宁高宁：长城酒、福临门油、面粉、面包、罐头等，在渠道和品牌上中粮有一定基础。实际上中粮的核心团队还是做国际贸易的比较多，这两年中粮转型力度很大，也非常辛苦。除了业务转变，人的转变也非常关键，而人的转变和业务转变的配合是更重要的东西。
中粮历史上是贸易公司，进口小麦、大豆、玉米，自己不卖也不储备，如今不一样了，中粮从采购时就会考虑经营，整个过程衔接起来了。而后端的品牌和营销，因为这个行业竞争比较激烈，做品牌也跟建立业务一样有一个过程。
对中粮来说，这个过程还包括如何整合收购进来的公司的原有渠道，如何将各个品类的渠道协同起来。同时，随着业务发展，品牌的力度也不一样。中粮有一些非常强的品牌，如酒、油、牛奶等，而另一些品牌还需要培育。
财新传媒：中粮每年有300亿到400亿元的投资额，今年投资的预算是怎样的？
宁高宁：三四百亿是高峰时期的投资额，现在已逐步慢了下来。因为产业在逐渐增多，今年有50多个项目在新建，去年有60多个，包括产业园。很多单个项目投资额就达到几个亿。现在中粮有专门管理投资的团队，实际上有些产业，如玉米、菜籽、甜菜、糖比较成熟，不需要投资了，反过来像饲料、肉食等，还要继续往前走。
地产项目虽然赚钱，但不容易找。我们的标准是最起码在大城市的一个中心建大悦城，大悦城的定位本身就比较时尚和现代，不适合建在郊区。
2013年我们大概会投资200多亿元，主要集中在食品加工和研发环节。现在中粮有一个研发中心正在建设。未来，我希望中粮是由研发、品牌驱动的一个公司。全产业链搭好后，我们还是希望将中粮定位为用食品来促进健康的一家公司。
记者手记：在接受财新记者专访时，宁高宁的脸上有掩饰不去的疲惫。前晚他刚从欧洲飞回，此行参观了法国达能公司的工厂。他坦承，奶粉质量安全对蒙牛的压力，所以不得不往上游走。
接受财新记者专访之后的5月8日，蒙牛宣布以4.1亿美元增持现代牧业至28%，拿到了现代牧业最高近90%的奶源合同，在奶制品产业链上往前走了一步。但是，他当时即称，即使和现代牧业谈不拢，也会考虑收购其他上游牧场，甚至不排除走出去收购国外牧场。不过，现代牧业仍不能完全解决蒙牛的奶源紧张问题，拓展上游奶源是中国乳品产业绕不过去的坎。
至于全产业链内部的协同如何实现，他相信市场的作用。
在宁高宁看来，产业链不是“一个人一脚踢到底”，而是专业化分工、协同的过程，而这种协同要由内部企业通过市场化的竞合来达成。
理念如此，现实仍有无奈。所有的协同、竞合都依赖于人。一位中粮内部人士对财新记者透露，中粮在用人方面仍很难摆脱国企体制的痼疾，很难完全按照能力来选拔人才，比如身处电商行业的我买网，其领导层基本是老中粮的人，一个部门大概四分之一的人都会是老中粮安插进去的关系。这对一个电子商务公司明显不合时宜。
宁高宁是强调经理人制度的管理者，面对中粮深入根髓的老国企文化，他不再讲国企一贯宣扬的奉献为公、企业主人等理念，转而推讲“我们一起努力，把这个企业做大，一起体面地生活”。他相信只有价值观统一才能更好地放弃部门利益，以企业整体利益最大化来做事，这需要不同业务单元的职业经理人都具备协同意识。
一位市场研究人士对财新记者称，中粮的布局几乎囊括了现代农业的各个领域，这个架构未来有全球趋势（农产品价格持续上涨）和国内政策导向（新四化里的农业现代化）的支撑，在市场面和政策面都比较有利。一个值得注意的模式是，中粮进入一个产业（比如养猪、我买网、信托、期货等）后，在一定阶段就开始引入外资或专业投资人。这一方面是其通过股权多元化引入外力，用资本运作倒推国企体制改良；另一方面，也暗示这些未来有前景的业务可能逐个证券化，也就是说，中粮本身在扮演一个农业全产业投资人的角色。从这个角度来看，对中粮未来的估值，不能轻易根据上市公司业绩状况来判断整个集团的发展潜力，还要看未上市部分的情况。他认为，国企可能合适做一些长周期并涉及民生的产业，比如能源、食品和农业，再加上国企融资成本低，如果有好的领导人，有可能做出来。
清华大学经济管理学院教授宁向东则对财新记者直言，“我挺他。”在他看来，宁高宁是国企里少有的对企业有感觉的领导者。全产业链最主要的问题，是时间问题。比如，福临门和金龙鱼，最初是10%对50%的竞争格局，在粮油这样稳定的市场，有百分之几的增长都不容易。
历八年之功，宁高宁的管理想法在中粮的各层次渗透，但是中粮始终是一家国企。
非农板块为农业板块服务
“（中粮）金融服务这个板块，锁定为只能服务农业”
财新记者：在中粮去年整个收入和利润结构中，粮油、地产和金融板块分别占比多少？
宁高宁：2012年集团收入2000多亿元，集团利润70多亿元。其中粮油板块盈利占70%，营业额约占80%；房地产占了25%，利润约20多亿元；金融板块盈利约5亿元。其他几个上市公司虽然利润都下降了，但都有盈利，比如中国粮油盈利20多亿元，中国食品盈利5亿-6亿元等。
财新记者：中粮的非农板块如金融、地产等业务，和农业主业之间的关系如何定位？目前来看，房地产板块的盈利对农业主业仍有重要的反哺作用。
宁高宁：中粮目前是在国资委管理下的公司，它的主业范围是受国资委规管的。比如地产、酒店业务，中粮多年前就有；金融服务这个板块，我们给锁定了只能服务农业，包括中粮信托、投资银行也都只能做农业。
去年中粮金融服务板块做得不错，赚了六七亿元，基本上是给农业产业做服务的。国家批了20个村镇银行，这些小银行和中粮的产业非常匹配。比如做养殖、茶叶和茶厂、玉米等，都可以通过小银行来做。
去年中粮地产板块赚了将近20亿元，这包括没上市的部分，即大悦城、住宅、酒店都加一起。去年中粮的董事会没开过一次地产的会，结果地产单一盈利却位居第一。
拿大悦城来说，现在北京的大悦城项目已经赚钱了，而上海的大悦城项目还没有，天津的也才刚开始。大悦城项目今年营业额上升170%多，还在一路往上走。从投资周期来说，大悦城基本靠银行贷款，银行也特别喜欢给大悦城贷款，因为一点风险都没有。
不过，大悦城的扩张不容易，要有合适的选址，要在大城市的中心区，上海的项目我们就等了两年。
财新记者：四大国际粮商在大宗农产品采购上能熟练地利用套期保值等金融工具，降低成本和风险。中国粮油企业主营业务利润低，都拿不出太多资金做套保，通常是拿5%-10%的比例做敞口投资。2010年中粮控股也曾在期货上有过较大亏损。你怎么看期货业务？
宁高宁：期货是一个专业行当，如果中粮的期货水平比别人高1%的话，就不得了了。
中粮期货操作水平一点不会比别人高。不过，认为“老外”操控期货市场的说法也是错误的，他们也老亏钱。这个市场太大了，参与主体很多，农民、贸易公司、经营者等。他们也是根据市场波动，好一年坏一年。
财新记者：我买网当前做得如何？
宁高宁：我买网还在亏损，2014年基本能打平。
中国人网购是图便宜，但我觉得关键不在于便不便宜，消费者要平衡便宜和安全的关系，公司则要平衡价格和亏损。中粮对我买网投入1亿元左右，现在每年增长200%，今年可能达到十几个亿。我们对其定位是只卖两类食品：中粮制造和中粮精选。同时坚持价格也不能太便宜，要坚守到有一个平衡的点。现在北京做得不错，开到上海、广州，也不错。目前就是开一个地方亏一个地方，原来的还没打平，又开始新的投入、招人、找仓库等，这是一个正常的投入阶段。
我买网是中粮独立推的一个网站，现在客户黏性达60%。我们基本上没做过什么大推广，全都靠口碑相传。未来想扩展产品品类的话也可以，但还是应该做有质量保证的高端食品。目前，基金经理都追着我们想投资，已经做了两次融资，未来有需要的话也要到后年（2015年）了。
记者手记：外界评价宁高宁更像投资人而非实业家，但跟着宁高宁做事的人并不这么认为。无论是参与公司业务讨论还是日常工作生活中，宁高宁都会了解得很细。
一次，他听说大悦城里有个餐厅吃饭要排长队，他和妻子决定去试试。“我等了一个小时，确实要排队叫号。这个餐厅人均消费200多元，赚钱不少。我让公司给他们提高一倍租金，大悦城的人说不好意思，后来提高50%，人家马上接受了。”
宁高宁有两个维度，既懂得资本市场，也思考战略与管理细节。所以他可以将亏损的肉食业务、我买网卖出高价；更敢从华润手中买下楼面来做大悦城。据财新记者了解，大悦城的银行贷款成本特别低，银行甚至连10%的资本金也不需要。这从一个侧面也可看出中粮在融资方面的“国企优势”。
2010年期货巨亏。宁高宁总体上反对中粮在期货市场过多作为，他还是坚持要专注农业行业的实业投资，所以哪怕集团内的金融板块业务，他也希望都做成和农业相关的配套服务。
我买网横空出世，从侧面反映了中粮对市场趋势的反应能力。
与其他聚焦于资源的央企不同，中粮是拥有较多快速消费产品的一家企业，产品营销与终端把控的重要性不言而喻。以往在超市或卖场等传统渠道，“中粮系”产品往往按类别分散在不同货架，消费者对中粮品牌严重缺乏统一认知。我买网带来了一个更能贴近、吸附消费者并将中粮品牌内涵整体传递出去的平台。
2009年初，中粮正式进行“全产业链”战略转型，那时就在思考能否建立一个中粮产品的网上销售平台。
我买网团队得到了有力支持。宁高宁曾说：“我买网的同事们和我说了两次我买网广告宣传的事，第一次的时候我说这个事儿好，再说的时候就告诉我快上线了，第三次说的时候就给了我一个网址说你可以上去试试。”
就要进入最充分竞争的行业
“中粮集团如果有任何一点想法，想去做少一点竞争的行业，中粮集团就跨掉了，中粮的文化就没有了”
财新记者：你曾说中粮通过扩张从瘦子变成了胖子，未来需要减肥，怎么减？
宁高宁：不是减肥，应该是健全管理系统。比如，五谷道场没有做好，我们就换团队重新尝试，五谷道场的团队已经换了三次。但是，这并不表明这个行业做不下去。
财新记者：粮油食品市场是充分竞争的市场，中粮作为后来者为什么要进入？
宁高宁：中粮必须要有充分的思想准备参与竞争。中粮就是要做参与充分竞争行业的国企，这是它的定位。中粮如果有任何一点想法，想去做少一点竞争的行业，中粮就跨掉了，中粮的文化就没有了。
中粮不是后来者。现在什么都在创新，新产业还在继续，不能说他们都做完了，我就没有空间了。
财新记者：当前 中粮整体利润率较低，尤其是主营农业业务。哪些产品线有问题，可能要收缩？
宁高宁：我觉得现在下判断还为时过早。关键不是看现在的经营业绩，而是是否符合中粮本身的战略。我们不会买煤矿，虽然有人想卖给我。我们也没有做医药，虽然有人说食药一家。
至于整体盈利问题，现在中粮的情况和十几年前华润的情况一模一样。现在华润在多个方面都做到了第一，盈利能力在央企排名第五。中粮还在建设过程中。社会不会给我们更多的容忍和理解，我们必须把利润率不断提上去。
财新记者：你认为中粮和华润有什么共同之处？
宁高宁：中粮和华润本来都是贸易型公司。中粮现在和当初的华润一样。而华润现在一年盈利近200亿港元，当时的利润也就一二十亿元。华润的产业在香港，有些大楼、码头、隧道收租，虽然贸易不太行了，但可以活，吃饭没问题。为什么要跑回来？因为华润在大陆发展，可以一下子大过十几倍。当初你可以不去做。
当年有一篇批评华润高速扩张的报道说，是充足的资本金令我头脑发热。其实他们根本不了解，华润上市后从资本市场得来500亿元，迫切需要花出去。当时没有时间去慢慢熟悉新产业，必须迅速买下有利的市场地位。
中粮也一样，只是产业不一样。中粮有很好的资产，地产、酒店都有，也可以活下去。要创造价值就需要有人去承担风险，承担质疑。你得让每个人理解这个过程会走到什么地方。
财新记者：你认为中粮在发展过程中的最大风险是什么？
宁高宁：中粮现在已经变成一个投资比较多元化的公司，集团本身是不会有问题的。多元投资可能在某一时期、某个阶段做得不太好，但这不会影响中粮集团整个大局。
目前看，中粮有很多不同层次的风险。最大的风险就是做品牌和营销。
财新记者：中粮近几年的负债率都保持在60%多。你曾说中粮负债率不能超过60%。
宁高宁：负债率本身是一个变化的数据，60%是依据中粮的核心粮食产业来划定的。实际上，贸易公司的负债率会高一些，因为流动性强。现在收购华粮进来后，负债率还会再高点，今年负债率可能在65%-66%，因为华粮也是贸易公司。而像营销类公司、粮食等，负债率可能就要低一点。
中粮负债率应该控制在60%左右，上去了一定要想办法拉下来，这是我们内部对企业风险的管理。
事实上，中粮目前所有的资产负债率都是基于总资产没有被重估的基础之上的，比如投资大悦城，你投资10亿元，现在已经升值到50亿元了，但还是按照10亿元固定资产估值做的会计结算。这对公司来说，会计是保守原则。
记者手记：中粮不缺战略，不缺央企的资金优势，不缺上游采购资源，最缺的是品牌和管理。
中粮有品牌，但远非强品牌。在2012年中粮经理人大会上，宁高宁说，“（中粮）真正需要提升的应该是‘体现在产品上的竞争力’，也就是‘产品力’。中粮集团今天所销售的东西和五年前、十年前的变化不大，虽然数量和规模上肯定是扩大了，但在附加值上的变化不大，给对手带来的竞争压力也不大，真正的核心能力包括技术能力、产品能力、运营决策能力都没有很多提升。”
宁高宁坦承，做品牌的风险是最大的。但他没有直接回应中粮在品牌上的投入力度。他反复强调，中粮就是要进入充分竞争的行业的国企。在他看来，企业的品牌就是生命线。
摊子大、投资大、负债高、利润率低，在没有达到规模效益之前，这些问题都困扰着企业，况且中粮现在还有40%的企业没有走过盈利关键点。
在价值观和战略目标之外，他同样信奉西式的管理。“没有计量就没有管理”（no measurement no management），是宁高宁一贯的管理理念。他将在华润实践过的6S制度带入中粮。6S是在专业化基础上，将集团及所属公司按行业区分业务单元，设计成利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使战略管理清晰（1S），进而推行全面的预算管理（2S），编制管理报告（3S），相应进行内部审计（4S）、业绩评价（5S）和经理人考核（6S）。6S能分离表现财务、资本、业务架构的形成，现金的使用等，让企业清楚地知道某个业务单元是否真正在主业上开拓了市场，降低了成本，增加了盈利。
2012年，中粮又进一步提出了标杆管理体系，考察规模发展背后的质量问题。中粮副总裁迟京涛曾在《一切为了销售，否则我们什么也不是》一文中写道，中粮2012年的标杆管理，不仅要关注结果，更要注重业务运营过程；不仅是业绩评价的方法，更是日常工作和管理的方法。它要求中粮人真正关心怎么做，怎么布局，关注销售净利率、销售毛利率等。
此外，2012年，中粮在KPI考核中还加大了对市值和市场份额的关注度，甚至对高管设立了末位淘汰机制，有5%的人将被淘汰。
有华润在前，现在中粮业绩表现尚不如市场所望，但宁高宁仍镇定自若：“大家习惯了一年一定要增长到怎么样，那是肯定不行的，有可能是三年，有可能是五年，有可能是十年。按经济规律做事，企业基本是可以做成的。”他坚持自己的轨道，但也深知未来给他的时间不会很多。(财新网)
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