“目前的经济环境下，我想尽快达到监管指标要求，可能对于我们自身的市场形象等各方面都是只有好处，没有坏处。”
此前召开的2012年业绩发布会上，中信银行(601998.SH；0998.HK)行长朱小黄向本报记者解释，为什么要在当年大幅计提128.04亿元的贷款减值准备。
无论是净利润持平(归属公司股东净利润310.32亿元，同比略增0.69%)、不良贷款余额上升43.48%，还是高额贷款减值准备计提，中信银行2012年一系列财务表现令市场大跌眼镜。
看空者如摩根大通果断下调中信银行至减持评级，并进一步下调该行今明两年盈利预测为7%和2%；亦有击赏者则看重中信银行在风险控制和拨备计提方面“真诚”表现。
从2012年9月正式入主中信银行开始，56岁的朱小黄便试图在这家国企色彩浓重的中型银行掀起一系列雷厉风行的管理革命，只不过，这场战略改造，却以近乎破釜沉舟出人意料的业绩表现开始。
这不是偶然。一个无法回避的事实，过去一年股份制银行竞争格局加速洗牌，民生银行、兴业银行等新兴势力赶超势头凶猛，中信、浦发这样的传统豪强竞争力已受到全面挑战。
在充满变数的2012年，无论资产总额、还是净利润表现，中信和浦发全面滑落，中信银行的排名也从过去长期雄踞14家股份制银行次席滑落至去年末的第五位。
“中国经济已经回归到一个常态化的发展轨道，在这个轨道上，我们确实需要寻找新的发展动力。”3月29日，朱小黄接受本报记者采访时表示。
新的发展动力从何而来，历时数月调查研究，中信银行内部已经初步达成共识。据本报获悉，该行已于2012年底正式下发《关于中信银行发展战略若干问题的意见》，这是一份类似朱小黄时代中信银行发展“共同纲领”性质的文件。
超招(商)赶交(通)
该文件展示了中信集团和中信银行的雄心，短期和中长期发展战略目标已经清晰。
具体而言，中信银行短期目标是，“必须抓住中国经济转型的机遇，在巩固和提升批发银行业务收入的同时，超常规发展零售银行业务，力争在3-4年内在资产及存款规模上成为中型商业银行的领军者，并逐步缩小与国有大型商业银行的差距。”
“中长期内，要在加快内生性发展的同时，抓住各种有利的市场机遇，寻找规模、效益、质量、网络合适的商业银行或非银行金融机构，通过参股、并购等资本运作方式，实现在重点地区的跨越式发展，力争5-7年时间进入国内商业银行第一梯队。”
“这也是中信集团的意思。”4月9日，一位接近中信集团的人士告诉本报记者，“中信追赶目标不能只锁定招商银行，应有更远大的追求，这是集团的共识，无论常振明董事长还是田国立总经理对此都寄予厚望。”
按照上述人士的话说，通俗讲，中信银行的短期目标，就是在3-4年内超越招商银行，成为中型银行的领头羊，中长期目标则是5-7年后能够跻身工、建、中、农、交等大型银行第一阵营。
对于中信集团而言，中信银行重现辉煌相当重要，且不说中信银行占到中信集团全部资产的84%(2011年底)，更因为历史上，中信银行曾长期雄踞股份制银行头把交椅，中信集团特殊的背景也让该行一度获誉“贵族银行”。
然而，理想很丰满，现实很骨感。
过去6个月，一场朱小黄“旋风”横扫中信银行，这家风格保守的股份行上上下下都试图紧跟新行长的新节奏；无论是强化零售银行战略、网上再造一个中信银行还是一系列组织架构调整，战略调整阵痛要比美好愿景来得现实。
与2012年业绩新低相比，这才是关系朱小黄战略布局的重心所在。
借力零售“弯道超车”
尽管2012年兴业、民生在规模上全面超越浦发和中信，但这是建立在过去两年同业资产高速膨胀的背景下完成的，尤以兴业银行为例，该行3.2万亿的资产总额中，同业资产贡献度在50%上下。
换句话说，如果挤掉同业资产的“虚假繁荣”，新兴势力与招商、中信、浦发等老牌股份行拥有的网点、负债、资产优势仍不可同日而语。
在朱小黄看来，真正的超越除了巩固和提升强大的批发业务优势外，还得借助零售银行业务的超常规发展。
背靠实力雄厚的中信集团，中信银行抓着对公业务一手好牌，但零售业务占比低却是战略性缺陷，前任行长陈小宪2004年底上任时，就已看到问题，并从2005年开始着力推动零售银行战略。
八年下来，成效有限。概其原因，一是在一家批发业务占主导的银行，推行零售银行战略所遭遇的惯性阻力超乎预期；二是基于发展零售业务“投入大、见效慢”的特点，只有达到一定规模，其边际效益方能显现。
截至2011年底，中信银行零售业务收入占比14%，利润贡献度仅3.99%，2012年尽管零售业务收入占比有所提升至17%，但当年加大零售业务投资战略也使得其利润贡献度进一步下降。而2012年招商银行零售金融业务对于全行税前利润贡献已超过32%。
3月29日的业绩发布会上，朱小黄坦言中信银行业务结构存在显著缺陷：“零售业务和对公业务在收入结构和利润贡献结构上严重失衡。”
“这首先取决于你想办一家什么样的银行？目前看，中信已经是一家综合性的商业银行，走综合性商业银行的路已有一段时间了。”一位股份行高管分析，不同于投资银行和批发银行，一家综合性商业银行就必须要有一个合理的业务结构和资产结构，如果批发业务比重过大，银行的顺周期较为明显，就会缺少对冲经济周期的能力，风险敞口越积越大。
朱小黄个人认为，中国正处于一个从投资拉动向消费拉动、从快速发展模型向稳定发展模型、从财富有限到财富积累比较丰厚社会的转型过程当中，经济动力也会由投资拉动为主向消费拉动为主转移。
“一个消费拉动为主的社会，一个综合型商业银行，如果你没有一个强大的零售业务，未来的生存是非常困难的。”朱小黄坦言。
然而，如何超越在零售领域已经深耕细作多年的招商银行？这是一个问题。中信银行也曾聘请国际顶级咨询公司，后者认为，仅靠自然增长，中信银行暂时没有超越招商银行的可能性。
而中信此番的对策便是“坚持局部重点突破”，其中之一就是超常规实施大零售战略。
2012年报显示，中信银行已经加大了分支机构建设力度，当年新增一级分行1家，二级分行6家，支行网点105家，分支机构总数达到885家，这个数字与招商银行900多家的网点分布已经不相上下。
朱小黄曾做过一个零售和批发业务对标分析，以建行为参照，建行14万亿资产，1.3万个网点，大概1万亿资产对应1000个网点，如此，建行零售业务的利润贡献度在45%左右。
“如果这是一个比较合理的比例，那么3万亿资产，对应的网点数量应该在3000个左右。”3月29日，朱小黄坦言，要实现这样一个比例，还有很长的路要走。
然而，网点扩张，毫无疑问将面临现实阻力，如此大的网点缺口，如果仅靠物理网点的增长，以现有条件，且不说资本占用或者其他成本，一条腿走路，未来10-20年都解决不了。
一位知情人士透露，作为大股东的中信集团更倾向于提高效率而非物理扩张之路。且从监管制约来看，二级分行以上的机构新设需要获得监管批准，“分行下面，网点可以铺开，但一来费用很高，二来人力资源缺乏。”
“对于分支机构而言，今年机构网点仍然要大力扩张，分行的压力也很大。”上述人士透露，新建网点初期很难盈利，还会把分行的人均盈利拉下来，所以总行还要给予分行一定补贴。
“银行想在合适的地方建网点，房租成本很高，更缺人。”一位基层人员如是感慨，支行行长就是一种稀缺资源，只有更加有吸引力的绩效考核才能吸引到优秀人才。
“另两条路”：并购设想和网上再造
“我们仍会在物理网点的扩建上下功夫，当然这不是一蹴而就的。”3月29日，朱小黄向本报记者坦言，除了扩建物理网点，还有两条路是要走的。
“第一，大力发展网络银行业务，在虚拟领域里，放大、扩建、打通我们的多种销售渠道，再造一个网上的中信银行；第二，我们也想收购一些对中信有战略互补作用的小型金融机构，来弥补我们零售业务的不足。但现在没有具体目标。”
在一位内部人士看来，中信银行新战略最大的亮点，便是提出网上再造一个中信。目前该行已经单独组建网络银行部，并与中国银联、腾讯公司签署了一系列战略协议。
知情人士透露，该行网络银行部无抵押网络贷款已经试水，且总行在政策上给予很大支持，“一个是额度支持，一个是风险，不良只要控制在3%以内就可以做。”
在朱小黄的设想中，在物理网点不足的情况下，虚拟网络要打造成零售业务的主流。中信银行内部希望五年之后，在零售业务地带，虚拟网点贡献度超过一半。
当然，在上述股份行高管眼里，零售业务每年增长10%就已经不得了，翻一番至少得4-5年时间，且还要看中国经济大环境如何。
这将是一条艰苦的道路。
坊间小范围流传的一个段子是，国务院发展研究中心巴曙松是朱小黄的朋友，得知朱小黄要任职于中信银行，巴曙松对他说：“跟你讲句话，你别不爱听，中信是一家没特点的银行。”
“没有特点也是特点。”朱回应。(来源：21世纪经济报道)
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