2012年3月，中国证监会发布了《中国证券期货行业人才队伍建设发展规划(2011-2020年)》，强调了人才资源作为第一资源在资本市场的快速发展中的重要地位。当前，中国证券业逐步进入一个优胜劣汰、强者生存的时期，经纪业务大打价格战，投行业务萎缩，投资环境恶化，公司发展不进则退。因此，证券公司要稳步成长，必须时刻准备应对外在环境的变化和内部组织管理的挑战，突破人力资源管理的瓶颈，培育企业的核心竞争力。
企业解决人才，特别是关键技术和管理人才缺乏的问题，主要有两种方法，一是外部引进，一是内部培养。在人才供应方面，由于证券业务是一项专业性很强的业务，需要掌握过硬的业务知识，管理岗位员工还需具备扎实的综合管理能力，市场上成熟的优秀人才本就不多，且对外招聘周期长、费用高，再加上企业文化的影响，适合本企业的就更少了，因此内部储备和培养就有着尤为重要的战略意义。
创建丰富“人才池”
继任计划，也被称为“接班人计划”，通过有计划地选拔、培养和发展优秀人才来提升组织的持续健康发展的能力。员工继任计划对于公司的持续发展有至关重要的意义。财务业绩优秀而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的管理人才储备以及完备的关键岗位员工继任计划。员工继任计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程。有效的员工继任计划，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，保证丰富人才池能够源源不断地为公司供应优秀人才。
证券公司员工继任计划的总体目标是在内部建立长期的人才储备与发展体系，建立人才储备梯队，创建丰富人才池，形成动态的管理干部储备库和专业人才储备库，保证证券公司持续不断的人才供应。一方面解决人才短缺的问题，提供人才支持；另一方面，为员工建立清晰的职业发展路径，为他们的人力资本提升和职业发展提供支持，增强其归属感，从而达到保留人才的目的。本着逐步建立和优化人才储备与发展体系的原则，证券公司员工继任计划分为三个阶段进行，第一阶段以营业部总经理作为试点岗位，建立营业部总经理储备人才池，梳理和搭建储备发展体系流程；第二阶段建立投资研究员储备人才池和投资顾问储备人才池，完善储备发展体系流程；第三阶段将储备发展体系流程扩大至证券公司所有关键岗位，包括管理培训生人才池和专业技术人员人才池等，固化最适合证券公司的储备发展体系流程，实现为证券公司的发展提供源源不断的人才储备的目标。
员工继任计划的完整流程
证券公司员工继任计划包括人才规划、人才识别、人才储备、人才培养和出池管理各阶段，以及保障实施工作开展的组织保障体系和运行保障体系。
人才规划阶段，企业需要根据战略发展的需要，明确需要继任发展的关键岗位，确定这些关键岗位储备人才的规模和胜任力标准，用来构建人才池。证券公司人力资源总部对在职的关键岗位经理人员进行盘点，对他们进行相关的关注和培养，建立关键岗位经理人员现职人才池。针对在职关键岗位经理人员的实际情况，建立多个现职人才池：绩效和能力都很优秀的关键岗位经理人员纳入高能总经理池，还不够胜任的关键岗位经理人员纳入待提升总经理池。
人才识别阶段，企业将对现有人员进行评估识别，确定储备人才。胜任力素质模型建立后，人力资源总部将协同相关业务体系、高层进行储备人员的提名，运用人才评鉴工具收集各项评价指标，通过综合因素考虑及对比，确定储备人才，并将人才储备至人才池。统一提名的标准，即候选人筛选评价标准，不仅可以控制提名过程，保证候选人质量，也可以保证在储备发展过程中，被储备人才、HR、上级和导师(可以是候选人的直接领导)等有共同的语言，包括共同的目标、评价标准等。
人才储备阶段，在储备人员名单确定之后，候选人作为储备人才进入对应的人才池，建立个人胜任力档案，记录个人基本信息、胜任力状况及其他关键因素。
人才培养阶段，确定储备人才的培养流程，包括制定个人发展计划、执行发展计划、人才池胜任力追踪评估和出池管理阶段。参与角色有入池人员、人才资源、入池人员的直接上级和业务体系的负责人。这个阶段的目的是为入池人员制定有针对性的发展计划，并且在各参与角色的共同协作下，加速入池人员的成长。人才培养的方法有内部培训、任务锻炼和轮岗锻炼等。
出池管理阶段，将培养期定为1年，每年进行出池盘点，保证人才池人员的流动性。人才出池的方式主要有两种，一种是晋升，一种是被淘汰，还有可能是其他原因出池的。如果有关键岗位经理人员岗位空缺出来，并且确定要从储备人才池中选拔人员来填补空缺，那么将有储备人才被晋升。这要根据空缺岗位的情况、储备人才成长情况、储备人才个人意愿等，挑选合适的人才到目标岗位。至此，关键岗位经理人员储备人才池中有人才出池。而那些暂时不能达到要求或尚无空缺岗位的储备人才，可留池中原岗位继续培养，也可以通过公司晋升机制内部流动。如果一定周期(如1年)后仍然无法达标，那么自动出池。或者个人发展意向发生了变化，人员可以出池或换池。为了保障员工继任计划的有效推进和运作，一方面要求企业高层管理者及各体系管理者理解员工继任计划的重要性，与人力资源部充分配合，完成员工继任发展体系的搭建与执行，帮助人力资源部门在企业内部建立和推动员工继任计划；另一方面需要构建员工继任与发展的相关制度，如《内部晋升制度》、《人才梯队培养制度》等。
胜任力素质模型是有效工具
胜任力素质模型是一种先进的企业管理的理念和方法，是指担任某一特定角色或岗位所必须具备的素质和能力特征的总和，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，这些素质和能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人潜能特征。它反映的是通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力素质模型是从组织战略发展的需要出发，以强化组织竞争力、提高实际绩效为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程，具体到企业的工作情景，是对任职者的胜任力素质进行定义以及行为层面的描述，要求任职者具备不同素质的组合，从而能够胜任工作岗位，达到某一绩效目标。适用证券公司员工继任计划的胜任力素质模型的建立过程主要参考三方面的重要信息，分别是战略发展对任职者的要求、工作职责对任职者的要求以及高绩效任职者实践中的主导素质。证券公司可以通过对高层管理者的访谈，分析任职者的工作内容以及对企业文化和战略的解读，了解了企业发展对于任职者的要求，通过对高绩效的优秀任职者的访谈，收集绩优任职者在工作中的主导素质。这些主导素质包括创新能力、抗压能力、积极主动、战略理解与执行、责任心、自我提升等，每个证券公司都要根据公司状况和岗位需要来确定适当的胜任力素质模型。
员工继任计划是一项系统性的工作：通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部高潜力人才，创建内部优秀人才库 ，以获得当前和未来所需核心能力；组织必须构建一个机制来保证对候选人有着客观真实的评价，并能够源源不断地产生新的候选人，推动候选人持续的成长。这一机制不是为了形成综合交错的接班人树图，而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。完成继任体系的搭建，需要多个角色的参与，包括员工、高层、人力资源、主管、甚至导师和教练，并且不同的角色承担着不同的职责。例如提名流程中，在提名讨论阶段，往往涉及多角色的综合评议。员工继任计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程。有效的员工继任计划，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。证券公司在完成关键经理人员储备人才的识别和培养流程后，建议逐步完善其他岗位和层级的储备发展管理。因此，成功的员工继任计划实施不仅要拥有切合企业实际情况的好的继任框架，同时还需要有效的组织保障及运行保障。企业需要在储备干部计划体系搭建的过程中，综合继任储备框架、运行保障和组织保障，保障项目顺利实施和目标达成，为企业战略目标的实现提供源源不断的内部人才供应。
打造员工继任文化
员工继任计划绝不是面临人才短缺时的应急措施，而是一个持续发展、不断完善的体系。
为了保证继任计划的持续性，首先应将其制度化，员工继任计划的实施往往容易带有很强的随意性和主观性，严重影响了员工继任计划的实施效用。员工继任计划必须落实到实际的制度上，以合理的制度规范员工继任计划的实施流程。
其次，确保证券公司员工继任计划的动态性。证券公司的内外部环境是证券公司制定员工继任计划的基础。影响员工继任计划实施的内外环境是动态的、不断变化的，这就要求证券公司员工继任计划的各个方面要全面考虑证券公司内外环境的变化，对员工继任计划的实施进行预测分析，保障员工继任计划中所涉及的周期规划、人数规划等方面能够实时反映内外环境的变化的趋势。同时，制定证券公司员工继任计划后，也需要在实际应用中不断改进，以应对证券公司可能面临的人才匮乏。
第三，需要在公司创建继任的文化，从而获得公司整体认同和全方位支持，向更多的人宣贯继任的思想，不断加强舆论引导，营造有助于管理人才成长的宏观环境，争取证券公司最高层管理者的支持，有效的员工继任计划项目能够享有来自组织最高层领导者的积极支持和投入，在员工继任计划活动中高层管理者必须亲力亲为的支持以及定期的参与，同时为员工继任计划提供足够的资金和人力支持。
第四，建立运行体系上的保障，与人力资源各模块建立接口。运用人力资源管理中的各项实际操作模块，从继任候选人评价选拔、继任候选人培训、继任候选人职业生涯规划、继任候选人满足员工继任计划的需求，最终培养出合适的继任者。
第五，注重对继任候选人的激励和保留。证券公司在培养继任人才的过程中，若忽视了对人才的保留，没有采取相应的配套措施，会导致证券公司花费大量心血培养出的人才轻易流失。继任人才的流失，破坏了企业内部的稳定，变相增加了企业员工继任计划的实施成本。同时关键岗位的继任人才作为证券公司的核心员工，掌握着证券公司的核心信息，人才流失也可能会导致证券公司商业机密的泄漏。因此，证券公司在实施员工继任计划的同时，更要确保对继任人才的保留。
继任计划各个环节的推进、分阶段目标的实现、获得相关人员的一致支持，都并非易事，这需要组织上下协同一心，继任计划的效果最终会在长期内得到检验。
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