李肃：企业并购的最终目的是要达到结构效率

    中国经济网北京10月16日讯 14日下午，美国管理会计师协会（IMA）在北京举办“企业融资分析研讨会”，就新经济形势下中国企业融资并购的时机、策略以及财务风险控制等问题展开了深入讨论。和君创业管理咨询公司总裁李肃先生表示，中国从八十年代开始出现并购，发展到今天已经历了三个阶段。目前并购的最大风险是综合性风险，因为如果并购完成之后不能在各方面融合，就反而会被并购所拖累。而并购的最终目前是要达到结构效率，做成行业的领袖。

    和君创业管理咨询公司总裁李肃

    并购的风险已经从资金风险发展到综合性风险

    李肃先生从1986年开始进入收购兼并领域，到现在为止，已经为中国的三代企业家做过收购兼并，他表示，这三代企业家在资本收购、风险等方面所面对的问题是不一样的。80年代中国的企业家基本上是政治型的企业家，因为当时国有企业和公有制企业占绝对的主导地位，厂长或者经理就是某个级别的官员。也正是从那个时候起，中国开始搞起了收购兼并重组。

    80年代的收购兼并是在没资源的情况下收购兼并，是国有和国有之间划拨的兼并，这种兼并不是有没有资金来源的问题，是他要通过这种并购来当敲门砖拿到稀缺的资源，拿到金融资源的问题。那个时候没有生存风险，最大的风险就是资金周转风险，只要最后能把钱拿来并购马上能激活，就能很快赚到钱。

    到了90年代，中国整个并购形势发生了重大变化。1992年南巡讲话以后，经济热到了最高点，但到1994年以后，中国城市竞争性的国有企业全线败亡，下岗分流是整个国家的口号，原来的国有企业全部摧毁，在摧毁的过程中又重新长起一批新的企业。那个时候是机会型企业家，但他空有一肚子战略思想，在那个条件下组不起来领袖框架，因此他又要去借钱，到最后在国退民进的过程里到处买，最后出的麻烦是深层次的，最后形成金融风险。

    而进入21世纪以后，并购面对最大的问题叫系统风险。现在不是缺钱，但企业的战略到底怎么做？管理怎么运营？并购完之后怎么维持领袖形象？要在全球竞争的一盘棋里面，看明白所有的要素才行。企业并购完之后就必须得当领袖，当不成领袖明天就得死，做不起来，并过来就成为了麻烦。

    并购是为了更好的发挥结构效率

    李肃先生表示，收购兼并要讲结构效率，所谓结构效率是不靠生产经营，也不靠资本概念，结构效率就是并购重组组出领袖来。比如美国钢铁业，当年摩根把美国的钢铁业并到79%。之后他做的第一件事就是把所有高成本的厂全部关掉，所有低成本的厂全部扩产，马上从亏损变成全方位盈利，接着就制定规则，所有人都得跟着他的规则走。

    因此现在所说的收购兼并说到底就是要追求结构效率，怎么把结构效率真正追到手。从这个意义上讲，收购兼并其实就是居于收购和兼并这两个效率之间。收购兼并达到的直接效率是结构效率，它依赖的最紧的效率是资本效率，最后要达到的结果一定是产品效率。但这三个效率到底应该怎么结合起来，怎么在收购兼并过程里面把握这套技术，就要靠财务人员和老板结合在一起把它做到位。

    因此，谁掌握了收购兼并，谁就能实现跳跃式的发展，把握资本，成为领袖，追求到三种效率的结合。