评估机构做优做强做大，形式是多样的，只要法律不禁止，就应该给予试行的权力。实践证明是有效的，就应该在制度、政策上创造更为有利的条件支持发展。财政部推行评估机构母子公司集团化试点，以实现做优做强做大的目标，是依法行政、与时俱进的又一范例，是在《公司法》赋予评估机构基本权利的法律基础上，顺应评估行业发展的规律，实行的一项有效办法。评估机构以母子公司结构形式构建跨区域、跨专业服务网络，具有内在的规律性。顺应这个规律，评估业的优、强、大的目标，就可以比较好地实现。
首先它符合评估机构的人合本质。评估是靠人合来发展的，市场靠专业人士去开发并动态维护，客户靠专业人士提供服务，项目靠专业人士承做，是典型的知识密集、智力密集、人才密集的服务产业，离开人的积极性、人的创造力是万万不能的，因而需要建立起以人为本，人合为根的制度框架，核心是以人为中心，把责权利有效地统一起来。母子公司体制的最大优势在于：一是以公司制组织形式为法律基础，并引进合伙制责权利机制有效元素，最大程度的吸引专业人士，形成有效的、广泛的合伙人队伍。二是母子公司实现法律意义上母子机构间的分级合伙制度，无论是母公司，还是任何一个子公司，其责权利的关系都在一个公司既定的范围内统一了，是现代企业制度条件下，最有效的管理幅度与最有广泛的合伙人队伍的统一。例如，中联评估集团已经形成了100多人的合伙人队伍，但这些合伙人分别以5至15人不等的规模，以人合方式运行在不同的公司里，而这些公司又以母子公司结构连接成统一的评估集团。如果没有母子公司结构，我们很难想象100多个合伙人在同一个基础法律实体内如何管理和运行。要不就把合伙人规模控制在单一实体的管理幅度内，这就做不大，没有大，优和强就没有载体；若勉强把合伙人数量搞上去，没有适当形式来实现人合，运转都是问题，是大了，但散了，优和强从何谈起。
二是组织结构的有效性。评估机构母子公司集团化发展，建立起了有效的组织结构。它的有效性首先源于其基础结构的有效性。无论是母公司，还是子公司，都是责权利的统一的、完整的、有机的、具有自我约束、自我发展动力与机能的法人实体，不存在上下、左右不同实体之间的责权利不适当依赖、转嫁、平调问题，避免了非法人实体的分支机构在责权利和运行结构上的错位，构成了集团稳固、和谐、健康发展的基石。其次是它的控制结构的有效性。集团既有母子之间产权纽带，又有区域合伙人对子公司的产权纽带，就把集团管理的统一性，与各子公司运作的区域性、特殊性在产权纽带这一根本层次上统一起来了。这既避免了全资非独立法人分支机构在运作上其区域特性无法通过区域合伙人来代表和体现的问题，也避免了没有产权关系的成员伙伴在实施控制上缺乏法律手段的缺憾。
三是现代企业制度的蓬勃生命力。公司制是人类历史发展在经济领域最为伟大的成果之一，它见证了近、现代经济发展的辉煌历史。公司制形成的内控制度和治理结构，对以人合为特征的评估业来说，实为解决一系列根本问题的良方。公司制条件下股东会、董事会、监事会、经营班子分权制衡的治理结构，可以有效根治人合团队最容易出现权威独断和合而不谋的痼疾。公司制条件下有限责任制度运用于评估业，实际上把现代社会品牌、信誉、团队生存与声誉等决定专业机构价值和生存的核心要素，提升为社会公信力认知基石，更符合社会和市场的期待，强化了约束。公司制条件下产权纽带的适应性、广泛性，为评估业横向联合相关评估咨询专业服务，延伸产业链条，纵向建立与评估对象相适应的跨区域、跨国界的服务网络，提供了有效的法律形式。
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