她有着中国人的外表，却具备西方人的内核。她语速很快，几乎没有思考的停顿；她侃侃而谈，似乎并不像我们见到的很多CFO那么谨小慎微。她是如此的open，乐于表达和分享。
她叫魏萍，是正保远程教育集团的首席财务官(CFO)。
从新东方到正保远程教育，她参与了这两家国内最知名的教育机构在美国上市的过程。这期间，发生了什么样的精彩故事？作为一个在职场中打拼的女性CFO，她又经历了怎样的历练和成长？
近期，她走进了由中国经济网和北京CFO发展中心共同举办的大型CFO系列视频访谈节目《财道》，和北京国家会计学院资本运营研究所所长卢力平教授一起和我们分享了她运作新东方和正保远程教育海外上市的宝贵经历。
由左至右：主持人邹志英、正保远程教育集团CFO魏萍、北京国家会计学院资本运营研究所所长卢力平
主持人：新东方是中国所有的教育机构在美国纽交所上市的第一家，能不能请魏总谈一下新东方为什么选择纽交所上市，上市以后对公司产生了哪些积极的影响？
魏萍：积极的影响是必然的。至于说为什么选择纽交所，因为当时中国去美国上市的企业并不多，还是经过慎重推敲的。推敲过程中必然有外力的影响，比如纽交所和纳斯达克都花了很多精力来跟我们谈，为什么我们应该去他们那边上市。纽交所和纳斯达克都摆出很多理由。最终选择纽交所确实也是我们考虑了很多，比如纽交所当时就已经是二百多年的老的交易所，是历史最悠久的，它很受尊重。当时纽交所给了新东方很多的支持。所有的这些都是最终新东方决定选择纽交所的原因。
当然，还有很重要的是，你选择哪个交易所，还要看跟自己企业的匹配程度。纽交所跟新东方的匹配体现在哪里？一方面纽交所历史悠久，很受尊重。另外一方面，历史传承的积淀，一定形式上代表的是保守和稳健。而新东方是一个教育公司，教育的本质一定是要稳健，相对比较保守，不能用负责任形容，但却要给人感觉有这种积累和沉淀在里面。所以，我们觉得这种match特别好，这是最终选择纽交所的原因。不是说纳斯达克不好，纳斯达克非常适合新兴企业和新经济，包括互联网公司。纽交所对新东方来说确实是特别好的，事后也证明确实很不错。其实，看美国上市的教育公司，也是在纽交所上市的为多，纳斯达克为少。所有这些综合权衡的结果，纽交所某种意义上是一个必然的选择。
主持人：也请卢教授谈一下您的感受。
卢力平：新东方是一个特殊的现象。不光是在教育史上，从社会学的角度都有他独特的地方。最早我在清华读书的时候，1993年我就拎着浆糊桶帮着新东方在学校的板上刷招生简章。第一，新东方的精神，感觉俞敏洪老师代表了新一代杰出的教育家的精神，也代表了杰出的企业家的精神，两者融合——杰出的教育企业家。新东方的总部里有一句话，大字贴着：从绝望中寻求希望。这句话是激励了一批人，也可以说震撼了一代人，很多人有这种感觉。另外他有很好的团队，这个团队特别的敬业。我有幸很早就跟团队的高层有很多接触。
主持人：大家都知道，现在很多中国的民营企业都瞄准了海外上市。新东方作为成功登陆美国纽交所上市的中国著名的教育机构，在这里边肯定也积累了很多丰富的成功经验。请魏总谈一下有哪些经验可以分享给大家，尤其是财务方面的经验。
魏萍：新东方能够做成这么成功的一个在美国上市的公司，不得不承认它非常成功，原因在哪里？第一，市值很大，现在差不多是40亿美金的市值。第二，盈利倍数很高，一直是30多倍甚至更高的盈利倍数。第三，交投非常活跃。作为一个上市公司来说，这几个特点都非常重要。
说新东方的成功是多种因素，当然最重要的是有好的业绩的支撑。新东方企业做得好，运营做得好，市场做得好，有这样运营业绩的支撑。它是2006年9月份上市的，到今天将近6年。作为上市公司，它的track record是非常好的。以这么大的基数，基本上每年都能实现25%以上的增长，很多时候是30，甚至40、50的增长。这么大的基数，尚且有这么快的增长速度，做得相当不错。
业绩是第一位的。第二位是你的内部控制财务报告，一定要跟得上。这一块，财务的团队很重要，并且财务的积累很重要。我在新东方这几年打了一些基础。我是2005年初回来的。当时回来，新东方整个集团的合并报表我自己看到的是做不平的。从做不平财务报表，到新东方后来能够顺利实现美国上市，到后来404合规，到现在新东方的财务运营是相当有序的，确实体现了提升企业的财务管理水平这样一个过程。
您也是财务方面的专家，包括卢老师也是专家，大家都知道，做好财务管理的职能，无外乎财务报告要做好，内部控制要做好，财务分析、预算管理、财务管理决策支持，包括资金管理、税务筹划，甚至包括财务管理这块的信息化，哪一块都不能缺。这个其实在管理理念上应该没有什么新鲜的，也没有什么独创的，重要的是我知道要做什么，找到合适的人，在内部形成合适的管理制度、核算制度、财务分析、预算管理一套体系，然后再找到合适的人。应该说，先找到合适的人，再搭这些体系，再扎扎实实地把这些体系铺下去，建立起来，并且持之以恒地把它做好。一开始会比较粗放，但重要的是搭出框架来，逐渐地再调整，越做越精细，越来越完善化。其实就是这样的一个过程。我刚才说的是第二块。第二块是花很多工夫的。
第三块其实是非常重要的，很多中国公司做得比较弱，而新东方做得是相当好的，就是投资者关系的维护。投资者关系是个什么概念？作为一个上市公司，一定要想明白一点，你的股票本身也是一个商品。既然是上市公司，你的股票这个商品它要为买股票的人带来回报，要让买股票的人觉得我买这个东西值了。要让股票形成一个良好的交易，形成一个良性的valueation，一定需要买卖的支撑，不是只有买，只有买是没有交易量的，只有卖股价就非常差。
要让股票形成良好的买卖支撑，第一要有足够的transaction，第二要有足够的投资者去买你的股票，第三要有人卖你的股票。有买有卖才形成了一个交易，才能形成流量这一系列良性的互动。我刚才说的业绩的支撑，就会使得不管是买的人还是卖的人都找到了理由和支持。这三块是缺一不可的。
刚才你问因为我的工作是财务管理这块，在财务方面有什么感觉和体会？刚才说的难是一开始难的。任何工作其实都是一样，当新东方财务报表做不平，人员也不齐备的时候，那个时候是难的。
我回国的第一年基本上一个星期工作7天，每天工作至少是15、6个小时。当时家在多伦多，孩子在多伦多，我自己在北京，这样可以全力以赴地去投入，但确实很累。但到一开始走出来了，班子搭起来了，体系逐渐地起来了。做财务管理即使体系起来了，数据还是有滞后的。比如说你要做对比分析，如果制度是新设立的，我有今年的新数，去年的旧数是没有的，是没有办法做对比分析的。就这么简单的一件事情，有时候像新东方那么大的机构，涉及到的你需要去做到，背后蕴含的工作量是无法想象的，它所涉及到的对人的说服，内部阻力的解决这块，也是相当多的工作。这就涉及到管理方法。
我在国外工作还有一个特点，方法没有那么关键。可能有文化的不同，有职业环境的不同。在国外，大家是就事论事的，你不用太去讲方式。说白了，大家知道这件事要做到什么结果，需要怎么去做，那就去做，至于说你以什么方式把这件事情讲出来的，你以什么方式让其他部门的人去配合的，你可以在会议室里吵得天翻地覆，出来了大家该干什么干什么，吵完也不会有后果。但在中国不一样。在中国，人和事情是永远没有办法真正去分开来的。老俞教会我的很重要的一点是做事先做人。你只是为做事情而做事情，把一件事情推下去了，但是推动事情的方法不恰当的话，就是做成了事情，但是得罪了人，最后的结果是越做事情阻力越大，越难做事情。所以，第一年来说，我是有一个比较艰难的比较煎熬的学习过程，再次学习怎么做人，怎么用比较中国式的，在中国这样一个企业环境里比较容易被大家所接受的做事方式把事情做下去。慢慢地就好了。所以后面一旦体系搭起来了，你的目标很清晰，大家都很认同也很接受，实际做的过程就容易得多了。
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