她有着中国人的外表，却具备西方人的内核。她语速很快，几乎没有思考的停顿；她侃侃而谈，似乎并不像我们见到的很多CFO那么谨小慎微。她是如此的open，乐于表达和分享。
她叫魏萍，是正保远程教育集团的首席财务官(CFO)。
从新东方到正保远程教育，她参与了这两家国内最知名的教育机构在美国上市的过程。这期间，发生了什么样的精彩故事？作为一个在职场中打拼的女性CFO，她又经历了怎样的历练和成长？
近期，她走进了由中国经济网和北京CFO发展中心共同举办的大型CFO系列视频访谈节目《财道》，和北京国家会计学院资本运营研究所所长卢力平教授一起和我们分享了她运作新东方和正保远程教育海外上市的宝贵经历。
由左至右：主持人邹志英、正保远程教育集团CFO魏萍、北京国家会计学院资本运营研究所所长卢力平
主持人：所以，总体来讲，是定好战略，搭好班子，带好队伍，建好标准和流程体系，不断地优化和完善。2008年您又加盟了现在这个集团公司。这家集团公司在同年的7月30号成功地登陆美国纽交所。能不能请您分享一下，当时您是怎么跟这家公司结缘的？而且在您结缘之前，这家公司已经处在上市的冲刺阶段。
魏萍：正保远程集团，旗下最著名的品牌就是中华会计网校了。这个可能搞财经的很多人都知道。
我最早跟它结缘其实是2005年、2006年。因为我自己是学财务的，我是中财的，当时去看我的导师，我的班主任，他就跟我讲，现在考试培训，没人上面授了，都跑去中华会计网校学去了。我当时吓一跳，说没听说过这个机构。我很好奇。
当时在新东方，我是一方面做财务管理，有空的时候还帮俞老师做一些兼并收购方面的工作。我当时就想，听起来是一个不错的公司，有没有可能被新东方所收购。当时新东方也在考虑职业培训，实际上没有像现在这样专注于语言培训。所以，我就央着投行的人带着我去见朱正东朱总，看会计网校怎么回事。这样大家就认识了。
我觉得他们的战略很好，做的事情也很有意思。毕竟用网络来做培训，在中国当时做得最大的就是他们了。新东方也是2000、2001年跟联想合作的起点，就已经也介入了网络培训。实际上到那个时候，新东方的网络培训还是相对比较小的。我也很好奇，它怎么能把网校做得这么好。我和正保远程教育就是这样结缘的、
从我自己来说，到2008年初的时候，上市做完了，团队建好了，制度搭好了，财务工作也有条不紊了，实际是不停地在优化的过程了，换句话来说，变化就会比较小，调整的空间没有那么大。上市之后，我们的404内控也做完了。因为我在新东方做的是财务总监的工作。我还做老俞的特别助理。对我来说，我还是希望自己的职业有进一步的发展，希望成为CFO。新东方当时的CFO路易斯比较稳定，做得也很好，我向他学了很多东西，但从当时情况来看，短期内他不会离开新东方。所以，我想来想去，希望寻找到别的机会能够获得职业的进一步发展。我也很热爱教育行业，算是揣着梦想的人。我不希望离开教育行业，当时的选择并不是很多。正好在那个时候，正保谋求上市。朱总一个电话就打到我这里，说你来看看，我们在考虑上市，聊一聊好不好。聊了以后，我很喜欢。3月初我就过来了。
你说的对，我过来的时候正保的上市已经启动了。实际上，头一年的11月份就已经启动了。我过去的时候，第一稿招股说明书写得差不多了，但是确实有一点停滞，因为有几个比较checky的会计问题，包括法律结构方面的一些问题还没有彻底解决。我毕竟做过一次上市，而且新东方的结构搭建，海内外结构，以及一些法律方面的东西，我是参与策划的。当时是比较早期，能够借鉴的模式也没有那么多。所以，来了之后是轻车熟路，比较快地就把那些问题解决了，推进就比较快。我3月10号进来之后，7月初就上市了，用了4个月。
也幸亏这么快就上市了，实际上到2008年的时候，美国的经济环境其实已经比较差了，上市已经比较困难了。2008年春节之后，中国企业去美国上市就已经非常少了。我们在2008年7月底冲上去，还是挺幸运的，因为之后刚2个月，9月底“十一”我在香港，当时金融危机爆发最剧烈的就是“十一”前后那一两个礼拜。我每天看着道琼斯和纳指，每天跌五、六百点，把我都跌傻了。但我觉得很幸运。如果7月底没有上，至少半年上不了市，甚至一年。
卢力平：也不好定价。
魏萍：很难很难。所以还是蛮幸运的。
主持人：卢教授谈谈您的观点。魏女士从2004年到2012年，8年经历的都是教育机构，而且是非常优秀的CFO。
卢力平：CFO首先得是一个专才，基础应该是财务会计专业，但仅为专才当不了CFO。同时，他至少应该是一个复合型人才。我对复合型人才的界定是有两个以上有跨度的专业，像魏总的战略营销、资本运营、财务会计，还有审计，而且分别有很深的造诣。优秀的CFO还应该是一个综合型的人才，或者叫通才，得有三个以上有跨度的专业，分别都有比较深的造诣，然后组合起来。
CFO的一些特质，比如说职业操守、专业技能、良好的沟通等，大家都公认。我想，还有另外三条。第一，他要做决策支持，即对高管团队，包括支持董事会的决策。CFO有一个义务，就是提供决策支持，比别的副总可能要特殊一些。第二，是他本身要做决策。有些决策，比如项目投资，是需要CFO替集团做出决策的。第三，就是如何在班子里做好沟通。我个人有一个感觉，优秀的CFO要有CEO的思维和C…O(注：“C点O”，意指其他副总)的行为，就是要关注其他的班子成员。我感觉在魏总身上体现得就十分突出。
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