编者按： 6月29日下午，中国企业改革与发展研究会召开“国有企业改革回顾暨《国有企业改革实录》出版座谈会。座谈会上，全国政协常委、经济委员会副主任陈清泰，全国人大财经委副主任，《实录》一书的主编邵宁，中国企业与改革发展研究会会长宋志平等数十位致力于国企改革的领导、学者以及多位央企负责人围绕《实录》一书畅谈了对国企改革的看法。
《企业观察报》将陆续分享他们的部分精彩观点，标题均为编者所加。
国企改革是现在社会关注的核心点，国资委在积极推进试点工作。作为企业来说，企业是改革的主体，因为企业处在一线，改革的意愿更加迫切。
6月18日我在福建参加了“全国企业家活动日”，为什么选在福建呢?1984年福建55名厂长(经理)联名写了一封信——《请给我们“松绑”》，发表在福建日报，后来人民日报转载。企业家活动日就是为了纪念这55位厂长(经理)那种改革的胆识和精神，那种对企业的责任感和事业心。我们现在的改革仍然需要这样的一股劲儿，这样一种精神。
混合所有制企业的国有经济要以股权说话
现在的改革说简单也简单，说复杂也复杂。改革的内容已经很清晰了，最需要的是行动。
公有经济怎么实现?国有企业是一种，混合所有制也是一种。十八届三中全会关于这一内容的表述是革命性的。过去也有混合所有制，国外也有，但三中全会将其上升到了基本经济制度的高度。
以后，国有企业要集中在公益性、保障性的领域。混合所有制主要在充分竞争领域。国有经济在混合所有制企业中，就是一个股东，跟别的股东没有区别，都要在《公司法》框架下活动。现在的问题是，我们往往不是把自己当股东，而是当成上级管理单位。
回顾十四大、十五大、十六大，党的报告中都指出国企改革的重点是多元化股份制，多元化股份制应该是国企的一种改革，股份制公司不应再是传统的国企。但后来出现了一个国有控股的概念，其中又包括国有绝对控股和相对控股。国有控股企业，不管是上市公司还是相对控股公司，一切都要视同改制前的国企。哪怕百分之十几的相对控股公司，领导人薪酬，企业工资总额和一些干部管理规定等都要参照国企有关政策执行。非巿场化的东西那么多，也难怪民企有顾虑，包括过去的国有上巿公司，把股民的钱圈进来了，但根上还是旧体制，这样的改革完全失效。
现在搞混合所有制，又有人提出，要分出国企控股混合所有制、民企控股混合所有制，这两个概念三中全会决议里并没有，这样的限定概念一提出，改革不是又回去了吗?那就不要提混合所有制了，跟过去的搞国有控股有什么区别?
国有经济不管占股多少，只要是混合所有制，就是股东而已，股权是可以流动的，如你给戴上国企控股混合所有制和民企控股混合所有制的帽子，那股权流动时企业性质来回转换，现实中将无法运作。
国有经济对国家来讲有两个职能，一个是起到公益和保障作用，另外一个就是保值增值为国家赚钱。
我去法国的时候发现，法国有雷诺20%的股份，有燃气36%的股份，我问法国国资局局长，做这个干什么呢?他说就是投资好项目为国家赚点钱。新加坡淡马锡完全是国家的企业，投入的大部分是竞争类领域，跑到中国投资、非洲投资，也是为了给国家赚钱。
完成公益和保障任务的是靠国有企业，而要为国家赚钱，则要通过混合所有制来实现，关键是在混合所制里的国有经济只能是平等的股东，适合巿场化精神，不能再在《公司法》以外强加其他东西，这对其他股东是不公平的。要在股权范畴内活动，权力不能无限延伸。
中国建材集团持有中国建材股份46.67%，中国建材股份持有中国玻纤32.79%股份，也就是中国建材集团持有中国玻纤15%左右的股份，但对国企的规定，中国玻纤都要参照执行。国企的有关规定和市场经济的运行规则常常在这个点位上撞击。
所有者到位是混合所有制的核心
现在国企改革的大环境跟以前完全不一样了，虽然说还有需改进的东西，但总的来讲比二十、三十年前完善得多了：首先有了《公司法》等一批法律法规;其次企业有了一批具有企业家精神的负责人，不是过去那种国企干部了;再就是有了强劲的民营企业做大的经济环境的支撑。
现在的环境下，应该是解决国资国企改革问题的时候了，改革的目标也很清晰了。首先是完善以管资本为主的国有资产监管体制;其次是建设国有资本投资和运营两类公司;再就是搞混合所有制，包括职业经理人、员工持股、激励机制等改革，都要以混合所有制为前提，在传统国企里搞这些改革是完全不可能实现的。
现在的关键是要行动。两类公司、混合所有制、职业经理人、员工持股怎样推进?实际上这么多年来我们企业在实践中已经摸索、创造了一些成功的案例，打下了一些基础。
以员工持股为例，中国建材旗下有一家企业叫南京凯盛，做国际工程的，现在成为员工持股的成功典型。几百万起家到现在每年20亿元的收入、2亿元的利润，是国际工程领域为数不多的稳定盈利的企业，就是因为职工持股，机制到位。
中国玻纤则是混合所有制的典型。中国建材是第一大股东，当地的民企振石公司是第二大股东，弘毅资本是第三大股东，其余是上市散户。从一万吨玻纤产能发展到目前的一百万吨产能，成为全球最大的玻纤生产商。在去年全国市场普遍下滑甚至亏损的情况下，中国玻纤一枝独秀实现了6亿元的税后利润。
现在监管国企的机构、制度很多，但还是管不好。我认为最好的监管要依靠企业自身的机制。好的内部机制加上有效的外部监管才能把企业真正管好，内部机制不好，再好的监管也不一定能管得住。什么是好的机制?所有者到位就是好的机制。
中国玻纤所有者到位了，有所有者的一双眼睛在盯着。振石公司的张毓强是所有者，这是他天然的属性，你想拿他一根烧火棍他都跟你急。从这个角度说，混合所有制是国企进一步融入市场经济的媒介，我们是借着非公经济成分的活力赚了钱。
混合所有制与股份制的本质区别，在于引进了非国有经济的所有者。五家国企也可以组成一家股份制，但不能叫混合所有制，没有解决所有者到位的问题。
试点要针对问题和解决问题
记得清泰主任多年前说过几句话，说得非常深刻。
一是董事会在企业内。直到这次国资委搞董事会试点才算真正理解。董事会不是一个企业外的监管机构，而是企业內的一个领导、决策机构，经理层是董事会的委托代理机构。
二是改革的目的是让所有者到位。混合所有制中的非公有制的资本是真正的所有者，也是真正的所有者到位。
三是防止内部人控制。就是既不能一股独大，也不能过于分散。中国国企上市，往往是一股独大。为什么中国玻纤效益好?因为除了中国建材还有两个重要股东。过于分散也不好，比如丰田汽车的股权结构里，最大股东丰田章南家族只有2%，股权高度分散，容易被经理层控制。内部人控制就是股东被轰了出去，经理层独断专行。
改革要认识到最核心的点位。1994年，我就是百户董事会的试点企业。现在我们又在争取列入国资委综合改革试点单位，20年国企改革试来试去，我本人也黑发人“试”成了白发人，现在应是解决问题的时候了。
这一次，我希望是最后一次国企改革试点，把问题彻底解决掉。现在问题很清晰了，也到了解决问题的时候了。希望各方面都下决心，做实事，为国企改革彻底打开天窗，解放生产力，让国企奔向市场。
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