主持人：从融资的角度来说，从国际资本市场获得了认可，我们登陆德国资本市场上市，获得了未来腾飞的资金，可以说给我们公司的业务插上了一对资本的翅膀。在这个过程中，如何完成像您所说的融来了资以后，对投资者更加负责，怎么样把这个钱用好，给投资者更好的回报呢？作为CFO在这里面起到了非常核心的作用。
王久华：是的。CFO作为管控整个企业资本运作、参与企业战略决策制定，包括实施战略的核心人物来讲，所承担的职责是非常之大的。很多企业在国际资本市场上融了资以后，拿到国内市场和国际市场来运用的时候，其实也会面临一些不确定性的因素。譬如大家碰到的2008年的国际金融危机，就是一个很好的例子。包括国内的宏观经济调控。有可能上市的时候跟投资者所承诺的这些资金的用途，也许会随着国际国内各方面大环境的变化，必须要对这些资金的运用方向做一个调整。这时候CFO作为这样的一个企业的核心的决策人物，就必须要跟CEO和其他的管理团队，包括董事会、监事会和股东大会的投资者都要有一个很好的沟通。
譬如说中德环保，我们当初上市的时候，是作为一个固体废弃物的焚烧设备的生产商来做IPO的。融来的资，当时的计划也是说，除了在南方有一个生产基地，在北京也要建另外一个生产基地，这样来增加产能，然后降低运输成本。因为我们有了北方的生产中心以后，就可以供应北方的项目了。但是，金融危机爆发了，国内的调控政策也出台了，整个市场的环境应该讲，跟当初IPO的时候有了一个非常大的改变，也就是说，当初的中小设备的市场，现在就急剧萎缩。而相反，由于我们国家目前面临着城市化进程的加快，GDP增长速度也非常之快，如果按照GDP来说的话，目前已经是第二大经济体了。经过这样一个30年改革开放以后，中国经济已经到了一个拐点，就像胡锦涛主席、温家宝总理所说的，已经到了要调结构，转变经济增长模式的阶段。这时候，对于环境保护的重视程度，提到了一个前所未有的高度。恰恰在这样一个时机下，国家出台了大量的政策，鼓励企业投资到废弃物的焚烧发电领域，这样可以变废为宝。这样的话，一方面对中小设备的需求在急剧下降，另外一方面对大型的固体废弃物的焚烧发电厂的建设的需求又在迅速地提升。
主持人：我想请问王总，CFO如何能够在您刚才提到的情况下，面临风险、市场、宏观环境变动的情况下，如何跟投资者更好地说明募集资金使用用途的改变呢？因为这很容易给投资者造成你说了话不算，你承诺了不干的情况。尤其是中国企业，中国去美国上市的企业最近有很多负面的新闻，虽然里面有各种各样的问题。但我想这一条很容易造成人家的误解，你们是怎么样解决这方面的问题的？
王久华：您说的非常好，作为企业来说，如果可以做到言必信、行必果，那是最理想的状态，这也是每家企业愿意看到的。但是，作为经历了一两百年市场化的德国的资本市场的投资者而言，他们也非常理解市场环境是不以企业的意志、不以人的意志为转移的。作为一个合格的国际上市公司，一个有执行力、判断力、决策力的管理团队，就必须要应对各种各样突然发生的变化，对这样的市场变化要拿出一整套的战略、方针、政策，以使得我们当初募集的资金能够产生很好的经济效益。所以，首先一点，你必须要跟整个的管理团队，在分析了国内外市场的大环境的前提下，根据企业的优势劣势所在，针对市场环境要有一套应变措施。只要这套应变措施的方法正确，战略正确，措施得力，应该讲通过一个很好的沟通，投资者是会认可你的。
比如说我们在面临这样的形势下，经过一个深思熟虑的战略考虑以后，就大胆地作出了这样的转型的决策，就是说，从以前的设备供应商，转型做一个大型固定废弃物的焚烧发电的承包商、投资商跟运营商。当然，这样的转变，很多的投资者会有很多的疑问随之而来，比如讲，他说你们这样做等于是主营业务发生了变化。以前我们非常认同你，觉得你的主营业务做得非常好，有很好的毛利率，有很好的净利润。在这样一个转型的情况下，如何保证企业仍然有很好的盈利能力？
主持人：因为改变了业务以后，你的运营模式、你的资源投入、你的回报模式都面临着一个新的风险，因为不是你熟悉的领域。这里面可能CEO或董事会在做决策的时候就非常需要CFO给予决策性的支持。可能方向定了，但方向如何走过去，需要战略落地执行的时候，CFO要在这里面起到非常核心的作用。如果你说这个事情不可能执行，资本市场就会非常没有信心。
王久华：那是。所以我们在做这样一个战略决策之前，是做了大量的、非常细致的案头工作。包括我们根据新的市场状况，详细地制定了一个五年的发展规划，这里面包括了市场营销策略，包括了资金筹措策略，包括了资金运用的策略。所以当我们面对投资者的时候，我们就非常有信心地告诉投资者说，这样的一个战略转型背后是有一整套这样的体系，有这样的战略来做支撑的。包括我们做了这样的转型以后，也把公司在中国的运营总部，从南方移到了北京。因为大家都知道，北京是一个各大银行总部的所在地，也是一个人才汇聚的场所。我们要做这样一个转型，就必然要牵扯到大量的管理人才、技术人才的支撑，也需要大量的资金的支撑。因为在中国，如果投资这样一座日处理能力1000吨左右的固废的焚烧发电厂，大概需要的资金是5到8个亿。这5到8个亿中，大概60%到70%，我们可以通过跟银行建立战略合作，得到银行的项目融资。
主持人：通过贷款来解决。
王久华：对，可以解决一大部分。这也是我们之所以选择我们北京，作为新公司运营总部的原因之所在。当然，还是远远不够的。我们当时在德国资本市场IPO的时候融了1亿欧元，折成人民币差不多是10亿左右。
李兆熙：有直接融资和间接融资。
王久华：李老师说得非常正确。另外30%到40%的部分也是对公司的融资构成了巨大的挑战。尽管有银行作为一个配套来做，但你首先要有先导的资本的投入，银行才会投入。
主持人：自有资金充足。
王久华：银行做的都是锦上添花，不会做雪中送炭的事情，因为这样做的风险太大。从资本市场运营规则来讲就是如此。我们也是有一整套的融资计划来与之配套。比如讲，我们在2010年也在美国市场做了发行美国信托凭证这样的计划。当然我们做得比较谨慎。第一步我们只是搭了一个融资平台，先试试美国资本市场的水，毕竟来讲，虽然都是国际资本市场，但美国的规则，跟德国资本市场的规则还是有很大的差别的。这也是很多在美国资本市场上，现在面临很多困境的企业，没有做好的一个功课。因为对市场的基本规则不了解，导致了一旦有一些做空的企业来揭示企业不规范操作的时候，就没有很好的一套应对措施来应对这样的挑战。所以在美国市场上我们先走出了第一步，还没有发行ADR来融资。当然，融资这部分我们有自己的考虑和方式。
中国企业到国外上市，融资是非常重要的目的。但经过30年的发展，中国现在的资金状况其实是非常充裕的，目前我们恰恰是为了防止资本市场上流动性过剩，所以中央还采取了非常多的调控政策来紧缩银根。从另外一方面来讲，中国市场资金面还是非常广的。我们跟其他企业不同的是，我们不是被动地等这些资金来找我们，而是选择了主动出击，跟国内、国际的战略投资者一起来探讨，我们如何利用私募股权基金这样的方式，来跟中德一起来投资建设国内的固废焚烧发电厂。从这样一个层次解决发展资金的瓶颈，起到了非常好的效果。
李兆熙：刚才王总的介绍可以对CFO的功能有了一个立体化的感受。第一是通过董事会在公司的战略制定上发挥了支撑的作用，包括对公司财务分析报告、产业的发展方向。第二，就是在风险管理上发挥的作用，比如刚才讲到在金融危机的时候的战略转向。但这个战略转向实际上还是要公司董事会来决策的，同时CFO从财务角度对它转向的可行性和未来市场这方面能有什么样的效果有一个深度分析。第三，融资功能，比如说从银行的借贷，从发行股票上市融资，甚至是发债，这样的财务组合能够符合公司的要求。我们可以看到CFO的作用绝不仅仅是作为一个会计的功能，而是为公司战略服务的，而且是一个很高层次的对决策支持和对财务的资本运作起了很重要的作用。
