主持人：王总作为一个在德国上市的公司的CFO，您是如何处理两个国家不同文化之间的差异对你的团队和投资者关系构成的影响呢？
王久华：您的问题问得非常好，作为历史悠久的、有五千年历史的中华民族有自己的文化特点、文化背景。这些特点和背景必然会表示在企业管理和经营的思路上。同时，德国作为一个非常严谨的、非常理性的民族，必然也有自己的一套非常成熟的企业管理的体系、风格。
讲一个小故事来说明文化的差异和文化的冲击。如果说我们在一个房间里掉了一枚绣花针，一个中国人跟一个德国人往往会采取两种截然不同的方式，来解决这样一个问题：如何找到这枚绣花针？中国人有一个特点就是直奔主题，会以最快的方式、最小的代价、最少的时间找到这个针。往往我们会采取的方式：拿着吸铁石，在可能掉针的地方先找一边，如果找到了，马上就体现出效率了。当然也有可能找不到的时候，有可能满屋子地搜了一遍又一遍。这就体现出中国文化的一个特点，就是随机性比较强，人的因素在这里起到了决定性的作用：我判断可能掉在哪儿，我判断用什么样的手段(拿一块吸铁石)，来帮助我解决这个问题。
但反观德国民族，碰到类似的事情的时候，比较典型的方式，会把一个空屋子竖的线画好，横的线画好，把整个的地面分成不同的格子，他所做的就是从第一个格子做起去找，找不到打一个叉，第二个再找不到，再打一个叉。当然从中国人的角度来讲，这样做会有一点烦琐，有可能我拿了一个吸铁石一秒钟不到就把绣花针找到了，为什么要一个格子、一个格子来做？是不是效率太低了？但如果从系统的角度来讲，有些时候恰恰不是如此。你想他这样一个格子、一个格子找过去，他总有在某一个格子里找到绣花针的时候，有可能是第一个格子他就找到了，跟中国人拿一块吸铁石同样的快。但他的方式，好在不会做重复的工作。一个格子如果找不到绣花针，绝对不会像中国人一样反过头去重复地寻找。他整个的事情就划成不同的操作流程，只要按照这个流程一步一步地做，他保证这个事情是能够得到解决的。从总体上来将，每一个人都按照清晰的规则来做的话，总体上就有一个非常好的效率了。
再举一个例子，就是红绿灯。我在德国的时候，有一次很晚了，我从工作场所回家，马路上行人非常稀少，车也是如此。碰到一个红灯，作为在中国生活了很长一段时间的人，我左右看看，就有可能下一个判断说，该过不该过，有车没车，我会判断哪种方式会更有效率。而你去看德国人，他典型的反应就是，我不管有没有车，我都会站在这个路口纹丝不动，直到红灯熄灭了、绿灯亮了才会启动。我们经常在中国路口看到，一旦红绿灯有点什么问题，大家抢行，到最后大家都堵在那。人人都希望以最高的效率来做这个事情，而从整个系统来讲，恰恰这个系统是最低的效率。
在德国这样一个重视流程、规章制度的企业管理文化跟管理风格的长期熏陶下，所有的企业都严格地按照资本市场的规则，按照国际会计准则去做，保证了投资者可以根据企业提供的正确信息做一个正确的判断，保证了企业在寻找合格的供应商的时候，不会把大量的时间花费在不合格的供应商身上，因为所有的一切都是清晰明了的。这就是我们中国跟德国企业文化、企业管理风格的一个根本性的差别，也就是说，中国比较讲究人治，而德国比较讲究法治，比较注重制度流程的重要性。
李兆熙：德国企业有一个明显的特征，叫做管理的正规化，英文叫management formalization，就是公司的规则程序和制度，一定要写在书面上，要写得清清楚楚，按照规则办事。当然规则是可以修订的，可以经过经验的积累更提高效率。这里面，其实刚才讲的这些问题也反映了我们在中国的企业，在跨国经营的时候有一定的文化差距。这个文化差距会影响到管理文化。在这里面，要注意到借鉴一些好的管理的思想、管理的方式。但是，这里实际上文化的核心还是价值观。怎么叫提高效率，怎么叫全面？怎么叫一丝不苟？流程是清晰的，而不是混乱的。我们过去所有人治环境下的管理很多事情都是随意性的，流程是乱的，甚至是没有流程的，是靠一瞬间的灵感，这种东西跟脚踏实地地做事还是有差别的。我意思就是说，这个可能会互相要有借鉴。
王久华：没错。每一个文化都有它的长处，也有它的短处。如果我们能够把中国文化的一些优点很好地跟德国文化的一些长处有一个有机结合的话，我相信按照这样的理念成长起来的中国企业能够在国际资本市场上畅通无阻。
主持人：中德环保财务团队在王总的带领下可以说创造了非常骄人的业绩。同时也成为中国企业走向海外资本市场的一个重要案例。我想今天王总给我们的分享以及李兆熙老师的点评，给我们留下了非常深刻的印象。王总的经历告诉很多的财务人员，甚至是A股上市的CFO们，和未来想要成为CFO的有志之士们，要想实现从优秀到卓越的跨越，就必须内外兼修，既要面对市场又要练好内功，带好团队。
好，感谢王总今天给我们的分享，也感谢李老师给我们的点评，谢谢！
