<font color="#ff3333">团险结构性发展的技术支撑 </font> 保险滚动新闻

团险结构性发展的技术支撑

2007年03月09日 10:57

林海川

    不管是什么样的营销形式和团队建设模式，作为一名主管，你都是一个做团队、做组织的人，做团队、做组织的人一定要懂得长期利益和短期利益的关系，一定要懂得成本和利润的关系，寿险营销主管的成长和进步来自于每一位营销员的成长和进步，做团队、做组织不是你能招聘或者吸引多少人，而是你到底能培养多少潜在的优秀干部。那么到底如何操作呢？

    第一步：市场调研

    根据我们今天队伍的现状，了解现有营销员的数量，流失营销员的数量，框架上需有营销员的数量，实际作业的营销员数量，当地的人口状况及经济发展的速度和潜力等多方因素综合，使营销员的数量和当地人口的数量百分比控制在一定范围之内。

    第二步：观念启动

    不管你认为团队建设是技术论还是认识论，这都没有关系，重要的是你要根据自己队伍的实际特点选择一部分优秀的营销员和现有的主管队伍进行至少为期三到五天的培训，不管你想要什么样的结果，首先把梦想移植到这些潜在干部的心中都是非常必要的，清晰的远景是行动的催化剂。

    第三步：贯彻执行

    寻找你想要的营销员。注意，是让他们寻找我们想要的人，主要是在价值观上容易和我们达成共同认识的人，而未必一定是学历高的、聪明的、能力出众的，这些人和我们想要的未必是一个概念。在增员的整个过程中，要求每一个营销员一定要把名单收集、电话约访、有效面谈、追踪评估的每一个步骤做细，而且要做到位。今天再也不是简单做数量的阶段了，对于主管来说，自己必须清楚，我和我团队中每天的名单量、约了多少人、面试来了多少人、每周送训多少人、每周上岗多少人，这些情况每日再一一汇总到上一级管理者的手中。

    第四步：检讨调整

    队伍的建设是一个长期的、有续的经营动作，我们在埋头拉车的过程中一定要学会抬头看路。今天，营业部的建设是改变方法，决不是更加努力。为什么呢，牛一辈子都在辛辛苦苦的工作，最后的结果呢，是被人杀掉吃肉。这就要求在我们具体操作的过程中，到了一定的阶段必然要通过检讨会、追踪会的形式来修正工作模式，看看在工作的结果和我们想要的结果之间到底存在什么样的区别，有哪些行为偏离了经营的轨道。在这里需要特别注意的是：千万不要走进增员的误区。这里有几点特别提醒，不要认为有人就有业绩，不能只追求数量不追求质量；绝对拒绝生拉硬拽、死说活劝；更不能采用过去岁月里的镜子增员法，就是在营销的初期阶段，这个人面对镜子一吹气，能呼吸吗，能就来吧，能呼吸就能干保险。一定要给公司增支柱而不是增包袱，倘若你没有慧眼就只能筛选，而且是非常严格的筛选。盲目做大、盲目跟风必然要导致团队发展的变形或者畸形。

    第五步：阶段过关

    营销团队的经营最基础的管理是活动管理，最科学的管理是节奏管理，不管是业绩还是增员，都不能违背这个规律。毕竟，团队经营是一波一波的推动，业务和增员都是一段一段的要求，推动和策划要一次一次的创新。其实在过关的时候也是我们召开检讨会或者追踪会的时候，这个时候还必须再次强调，在团队建设的整个过程中，面对被增员者，一定要注意，热情感染，真诚打动，如实告知，不做强力说服，我们是要寻找事业发展的伙伴，前进过程中心手相连的同盟。

    团队建设的过程是一个增才、选才、育才、留才、用才的过程，这是一个长期的过程，更是一个从蛹变蝶的过程，也注定了这是一个坚持的过程。然而，做这项事业真的那么难吗？假如作为个体，每天你坚持5访，其中仅有一个拜访为增员，每年有52个星期，也就是说每年的工作日为260天，每年面谈增员者260人，假如每十个人录用一个人，一年录用26人，如果你是优秀的主管，每十个人录用两个人，一年录用52人，恭喜你成为了一名大团队的主管。看上去如此简单的事情为什么很多人没有做到呢，原因不是缺少方法、缺少技术，原因在于忘记了寿险营销核心的精神：坚持。

来源：中国保险报

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