严学锋：混合所有制提振企业家精神

　　导语：绿地集团形成了国资、高管及员工、民资等共同持股，同时国资持股比例低于50%的格局，可谓初步形成了“真正”的混合所有制。

　　上海绿地集团“真正”实现了混合所有制，促进了国资、高管、员工等利益相关者的共赢，成为国企发展混合所有制的一个特别样本。绿地集团创始人、董事长张玉良持股绿地集团2%左右，身家超10亿。张玉良称，2013年12月发布的上海国资改革20条里，其中有一个模式就是绿地的混合所有制模式。

　　绿地集团的这种模式激发了企业家精神，相对应的是企业业绩的增长：2013年实现业务经营收入超过3283亿元，较上年增长33%;1992年以2000万元的国资起家，21年国资增值超千倍。

　　真正的混合所有制

　　以纯国资起家的绿地集团，在股权改造方面并非坦途。

　　1986年6月-1992年5月，张玉良任上海市农委主任科员、住宅办副主任，官居副处级。“由于体制原因，很多想法无法在原来单位实现”，1992年5月，张玉良拿着“总经理”任命书和上海市政府划拨的2000万元成立绿地集团的前身绿地开发总公司。

　　1997年，绿地开发总公司改制为有限责任公司，重新设立了股本金，其中56%为国有绿化基金股，这部分资产专门用于上海的绿化建设，等于国家股;25%属于公司法人股，属于原先投了2000万的建设系统和农口系统的4家国企;绿地集团职工以职工持股会的形式拥有了剩下的19%，张玉良成为了小股东。这次改制的一个外因是彼时政策层面强调国企要改制。张玉良称：“因为那时候绿地很小，改制需要职工掏钱持股，那是很大的障碍。员工都不愿意，因为他看不到企业的未来。为了这件事情，我们当时经营团队主动以身作则，规定凡是公司的中层干部或者是高层干部必须入股，要不给你免了。所以在改制的时候，绿地是很痛苦的。也是做了大量的工作，我们才有相当多的员工持股了。”

　　其后绿地集团又经历了股权改造，职工持股会持股一度达46%，上市公司天宸股份持股2.55%。

　　最新的大动作是2013年12月，平安创投、鼎晖、汇盛聚智、普罗投资、国投协力等5家战略投资者联合向绿地集团增资117.29亿元，共计持股20.14%。绿地集团的股权结构变为：国有股份降为大概48%左右，职工持股会持股降为29%。张玉良表示，此次引资进一步夯实了资本实力，并使企业的股权结构更加多元化，运行机制更加市场化。

　　张玉良的目标是整体上市：希望在今年2月初递交上市申请，在上半年实现整体上市。他称：“整体上市是上海市委市政府国有企业改革一个非常重要的步骤，也是让我们企业更加公众化、市场化，便于更加国际化，提高竞争能力的一个重要举措。”

　　目前，绿地集团形成了国资、高管及员工、民资等共同持股，同时国资持股比例低于50%的格局，可谓初步形成了“真正”的混合所有制。如果高管及员工不持股或持股太少，国资持股比例过高，民资持股过少甚至没有民资，难言是真正的混合所有制。如能整体上市，绿地集团的混合所有制无疑会更进一步。

　　发自内心的体会

　　一些身边的工作人员打趣，跟着张玉良工作，周六保证不休息，周日休息不保证。张玉良一年中有大半时间在出差，甚至“有很多人都不理解，作为一家国企的领导，张玉良的工作劲头会比许多民营老板还要大”。

　　这些人显然没有意识到，虽然张玉良只是绿地集团小股东，但持股身价不菲，超过绝大多数民企老板。通过参与改制，张玉良持股绿地集团2%左右，当前来看价值超过10亿元。这难道不是张玉良工作劲头比许多民营老板还要大的重要原因?

　　事实上，张玉良自己完全明白动力何在。当被问及国企改革的动力究竟是什么，张玉良的回答简单干脆：企业家精神。这无疑点出了国企改革的真正动力。他称：“国资改革市场化，对企业领导来讲不想改，也是有理由和原因的，因为要牺牲一大块的东西。如果增加的不给他，只给他减少的，这个是蛮难的。我相信企业家有机会，要主动改革，要牺牲自己的利益，但利益牺牲的同时，政府也应该鼓励他得到应该得到的东西。我们这些改革自身是要有动力，自身没有动力，那么一碰到很大难度以后就会倒退，这是我发自内心的体会。”这是理性经济人正常的思维。而有较强的自身动力(持股较多)，促进了张玉良的前行，而非倒退。

　　绿地集团今年准备参与央企的改革、参与各省地方混合所有制的改革，对此张玉良表示：“我们希望产业协同，进入以后这些单位要有真正的混合所有制，团队也都持股，把个人利益和国家利益都捆绑起来。”这其中的关键是“真正的混合所有制，团队也都持股”。这也是来源于“张玉良自身的体会”。

　　与张玉良类似的，还有潍柴动力创始人谭旭光、中联重科创始人詹纯新，持有少数股权，身家过亿，这两家公司通过股权改造包括上市都实现了国资持股不足20%、并非控股股东的格局。还有一个经典案例是马明哲。中国平安起家时是国企，相当长的时间属国有控股，其后通过员工持股、多轮股权改造包括A+H股上市，公司董事长马明哲得以持股身家过亿，公司不再有控股股东。

　　“马不扬鞭自奋蹄”——面对笔者问到对央企董事长的激励时，一位央企董事长曾如此回答。长期以来，国企高管缺乏持股、良好的激励机制，因而一些高管以“马不扬鞭自奋蹄”来自我激励。作为持股相当多的高管，张玉良无疑更有勤勉工作的动力，这也是更合理的公司治理状态。而在徐工集团改制、凤凰集团改制时，高管团队所寄望的持股均落空了。这无疑会严重打击一些高管的积极性，甚至容易激发道德风险，扭曲公司治理。欲增强国企活力，动力机制必须首先到位，这方面可谓急需相关方解放思想。

　　国有体制市场机制

　　一位上海市领导曾这样肯定绿地集团：绿地的成功，在于“国有体制，市场机制”。绿地集团这样处于完全竞争性行业的企业，在市场经济时代，想可持续发展，无疑需要靠市场机制。

　　这个市场机制跟混合所有制有极大关系。正是1997年的那次改制激发了张玉良的市场意识。对于那次改制，张玉良称：“以前是向上级领导负责，现在除继续向上级负责外，还需要向全体股东负责，也是对我自己的投资负责。”

　　作为高管，张玉良从向上级负责(这显然是传统国企领导的思维)转向对股东负责(市场化的公司治理思维)，持股起的作用无疑颇大，而这种转向是国企市场化所必需的。其后他进一步认为，“当你有了混合所有制，有了真正的董事会，有了真正的法人治理结构，企业才能适应市场的要求。”而没有真正的混合所有制，难有真正的董事会。

　　由于持股，决策会更谨慎，而不会像一些传统国企高管，反正是国家的钱，亏了不心疼。张玉良称：“你是股东、董事，如果决策失误，自己的利益就会受损，所以不会随便随意决策。”这句话朴实而有力。

　　如此便容易理解在一些传统国企难以理解的事情。张玉良的一个大学同学，正处级干部，1995年被挖来当绿地集团副总，2004年被淘汰了。张玉良称：“还有几个副总也是如此。即使原来级别较高，在绿地做不好也会被淘汰。这在国企是难以想象的。绿地团队很简单，能做成事的就是好高管。”如此看来，公司治理已相当市场化。

　　随着市场化意识加强，“自然”地会希望革新国企传统治理模式。张玉良2010年称，一定要取消国企的级别，经营团队应该是由董事会、股东大会任命。

　　在张玉良看来，绿地集团21年超常规式的发展回报是一个奇迹，绿地集团成功跻身世界500强和千亿级企业之列，在探索国企改革与发展的新路上，留下了写满奋斗与成就的华彩篇章。而早在2010年，张玉良即表示，只要具备混合所有制、企业班子想做事、政府要放手等几个条件，绿地模式是可以复制的。绿地集团2010年全国业务经营收入超过1250亿元——比当前绝大多数国企高，交出的成绩单是令人满意的。基于十八届三中全会精神，绝大多数国企真正搞混合所有制、多造就张玉良这样的企业家和绿地集团这样的企业， 做起来可能并不会太难。