面对来势汹汹的互联网金融和移动金融，银行传统物理网点是否面临“生存危机”或是要“改头换面”？是否如克里斯·斯金纳在其所著的《互联网银行：数字化新金融时代》一书中预言，未来80%的银行传统网点将消失？互联网时代，银行渠道革新的路径何在？带着上述问题，连日来，中国经济网记者实地走访了短短两年已建设千余家社区支行的兴业银行多家社区网点，试图寻找答案。
抢滩零售业务“绿海”
悄然间，银行放慢了开设传统网点的步伐，转而布局社区银行，将网点开到小区里，开到居民住宅楼下，还提供“错峰延时”服务。显而易见的是，这一做法是对国家倡导普惠金融的主动呼应，但另一方面在商言商，从银行自身战略角度出发，大规模建设社区银行意欲何为？
兴业银行副行长陈锦光向中国经济网记者表示，利率市场化对银行既有的盈利模式、经营管理水平、创新能力的考验来势汹汹，银行面临的竞争更加激烈，竞争对手更加多元，严峻的挑战“倒逼”银行加快创新，但创新不是简单求变，目的是要找到差异化、可持续的发展道路。这些年来无论是国有银行还是股份制商业银行，都不约而同地调整经营思路，把未来发展的主攻方向投向零售业务这片“绿海”。关注拥有庞大客户群的零售金融市场，做好零售业务，既是银行做大做强的根基，也是扎扎实实办银行的具体体现。
陈锦光进一步表示，建设“小而精”的社区银行，将银行服务覆盖至“最后一公里”，是兴业银行探索零售业务转型的有益实践。遍布全国的千家社区支行，承载着兴业银行零售业务四大产品体系——“安愉人生”、“寰宇人生”、“活力人生”和“百富人生”（即养老金融、出国金融、信用卡和零售财富业务），社区支行作为百姓“触手可及”的营业网点，将这四大类服务快速、便捷地传递到了老百姓身边。
中国经济网记者注意到，此次走访的兴业银行位于成都、武汉、上海的社区支行，以老年客户居多，这与该行零售业务将“养老金融”作为重点不无关联，其社区银行现阶段的目标客群主要就是老年人。“别小看其中蕴含的商机，随着中国人口结构步入老龄化，养老金融市场必然潜力巨大。”陈锦光回答记者说，“我们希望服务好这些客户，进而延伸到他们的家庭成员。”
数据显示，仅推出短短两年，兴业银行的“安愉人生”VIP客户已经超过100万人，受托资产超过5100亿元，其中社区支行的渠道销售功不可没。
有温度的银行服务
“我的电脑又死机了。”在兴业银行武汉百步亭社区支行，年逾八十的张锦江老人提着电脑向该行员工求助。他跟记者攀谈的过程说道：“我来这儿不仅办业务，只要生活中有问题，我也会找他们帮忙，因为这里的员工特别热情。”看来，社区银行不仅缩短了银行与居民的物理距离，也拉近了与居民间的心理距离。
据了解，兴业银行社区支行面积一般均在一百平方米左右，员工三至四名，定位为“立足社区，为城乡居民、小微企业和其他经济组织提供除人工现金服务以外的便民金融小型服务网点”，奉行“关系金融、体验式金融和差异化金融”三大服务宗旨。所谓“关系金融”即指依靠与社区居民的频繁互动成为其“好邻居好帮手”，从而建立起良好的人际关系，从中了解居民在金融生活方面的切实需求并提供解决方案，赢得居民信任；“体验式金融”，是指通过引入智能设备、推动网上银行、手机银行、直销银行、微信银行应用等，不断提高网点智能化水平，将网点作为互联网金融的有效补充，提升客户体验；“差异化金融”则指以创设专属产品为客户提供“量体裁衣”式的差异化服务，如专为社区居民和个体经营户提供消费和经营贷款的“社区贷”、参考收益相比同期限普通产品更高的“社区银行专享理财产品”等，将传统网点“以产品为中心”的服务模式转变为“以客户为中心”。
“以客户为中心”还体现在兴业银行社区支行营业时间“错峰延时”。
“以前每次去银行办业务都匆匆忙忙，我们下班，银行也下班，只能利用午休时间赶过去，有时还得排队，很麻烦。现在有了社区银行，方便很多。”采访中， 记者发现，兴业银行大部分社区支行的营业时间迟至晚上八点，如果临近下班时客户业务还未办完，员工会耐心等候。
服务的改变带来了客户迅速增加和忠诚度提升。据兴业银行上海上南路社区支行负责人王春枝介绍，该支行服务范围覆盖周围多个小区，开业短短一年客户便达3000多名，其中核心客户占比超过50%。
在兴业银行武汉百步亭社区支行，记者看到这样一幕：在该支行举办的一场“安愉人生”法律知识讲座上，五、六位老人围坐在支行员工旁认真听讲，员工时不时为老人答疑解惑……积极开展法律顾问咨询、理财、儿童启蒙金融教育等专题讲座，义务宣传消费者权益保护，组织健康义诊、慰问孤寡老人等，是兴业银行社区支行日常呈现出的各种画面。
“我们要通过社区银行给大众传递更多关怀，做中国最有人情味的银行，让金融更加有温度。”兴业银行银行卡与渠道部副总经理朱建平说。
物理网点“安身立命”之道
自从2013年12月银监会发布《关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》后，我国社区银行发展驶入快车道，各家银行纷纷布局社区银行，仅兴业银行就设立了近千家社区支行。
然而，也有不少人担心，在互联网金融的冲击下，铺设如此多的物理网点是否“入不敷出”？
从成本来看，兴业银行开设一家社区支行的平均成本约为100万，仅为传统网点的七分之一；从数据来看，根据刚刚结束的一个完整会计年度的数据测算，该行近千家社区支行中的三分之一已实现盈利，其余三分之二预计在第二个会计年度即可实现盈利。从商业层面上看，有客户需求且能够在短时间内步入盈利的轨道说明这种发展模式是可持续的。
朱建平向中国经济网记者分享前一段赴“全球最大银行”——以社区银行为核心的美国富国银行调研的体会。富国银行的经验表明，在互联网快速发展的今天，商业银行仍然要确保实体网点有足够的数量和一定的覆盖率，通过面对面的交流维系客户关系。网络银行是物理网点的延伸，是帮助物理网点提升客户覆盖率的重要手段，但网络银行不能取代物理网点。
朱建平表示，如今客户获取信息的途径多种多样，但大多习惯于线上线下交互获取信息，物理网点仍是很好的获客渠道，可以通过面对面的交流提高客户黏度。当然，在互联网时代，该行会不断提高网点智能化水平，为“有形”的社区银行渠道配上“无形”的线上渠道，进一步满足客户的多元需求。
兴业银行目前正积极推进社区支行 “智能化、小型化、社区化和标准化”工程，“开发线上平台，构建线上线下相融合的智慧型社区”是其未来发展的方向，依托“大社区”地缘信息优势，利用互联网思维探索商业与金融有机融合，整合全国大型合作商户、社区周边商圈、物管、社会公共服务信息等资源，打造社区公共信息共享与交流、社区金融服务、非金融增值服务为一体的多市场、多业态、综合化的智能社区服务社交平台，深度筑建“智慧型”社区金融生态圈。（中国经济网记者 韦伟）
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