在商业银行的“世界杯分组”中，中信银行毫无疑问属于对公业务领域的“传统强队”。由中信实业银行演化而来的中信银行，2014年在现金管理、供应链金融、资产托管、保理等细分业务均保持着“佼佼者”的市场地位和竞争力。中信银行行长李庆萍也在年报致辞中自豪的列举了中信银行对公业务的优势地位。
值得一提的是，“强者恒强”并不是简单的财富传承，中信银行每一分收获的背后都有特定的财富密码，这其中，对传统业务的调整和创新正是其优异成绩幕后的辛勤耕耘。
传统优势业务
交出靓丽答卷
如果说，零售和小微业务是近年来银行转型的方向，竞争压力相对较小肯定是其中一方面的原因；而对于对公业务领域来说，由于是大多数银行安身立命之本，其竞争可谓相当激烈。
在竞争中突围，在压力中成长——中信银行确实做到了。
2014年，面对宏观经济下行、金融脱媒、利率市场化、互联网金融冲击、同业竞争进一步加剧等经营挑战，中信银行金融业务加快经营转型，在传承业务传统优势基础上，加大产品结构、客户结构和收入结构调整，加快发展供应链金融、现金管理、保理、资产托管等重点业务，对公业务实现持续快速协调发展。
截至报告期末，中信银行结算性和机构类低成本存款增长占对公存款增量近50%。个人贷款占比达到26.1%，比上年末提高了2.9个百分点；公司贷款中风险较大的批发零售和制造业贷款占比较上年末下降了6.5个百分点。
此外，报告期内，该行实现公司金融营业收入626.76亿元，占营业收入的52.43%；公司金融非息收入50.68亿元，占非息收入的18.01%。
对于商业银行来说，来自互联网金融的竞合使得负债端遭遇到前所未有的挑战，对此中信银行的回答是主动改变。
中信银行转变对公负债业务增长模式，主动应对利率市场化进程，合理引导市场化存款协调发展，进一步加大了对公结算存款、机构存款等低成本负债的营销力度。截至报告期末，该行公司类存款客户数35.57万户，比上年末增长3.98%；公司类存款余额22455.36亿元，比上年末增长8.84%。
此外，中信银行转变对公资产经营方式，按照“向存量要规模，向增量要效益”的思路，推进对公资产业务调整。中信银行拓宽资产业务运用渠道，调整信贷结构，加快资产流转，优化资源配置，为公司客户提供一揽子综合金融服务解决方案。
在全行业信贷资产质量承压的背景下，如何选择信贷投放客户也是银行的一道必答题。
2014年，中信银行继续拓展现代服务业金融服务，围绕核心市场领域挖掘新增需求，同时不断开拓新兴市场领域，通过创新产品继续扩大业务先发优势，努力将现代服务业金融打造成为该行独特市场价值的核心来源。截至2014年年末，中信银行公司贷款余额15249.66亿元，比2013年年末增长7.87%，其中人民币一般性对公贷款余额13509.82亿元，比2013年年末增加1130.24亿元。
客户分层经营
为机构“量体裁衣”
对于银行的对公业务而言，核心客户的价值不言而喻，这些客户自然也成为众多银行争夺的对象。不过，依靠更具特色的服务和管理，中信银行赢得了更多核心客户的青睐，夯实了领衔行业的“江湖地位”。
年报显示，2014年，中信银行建立了对公客户分类分层差异化经营管理体系，确定了101户总行级核心战略客户由总行直接管理。中信银行为总行级核心战略客户逐户制定了差异化综合金融服务方案，推出了汽车、电力、电信、建安等7个重点行业营销指引，并与11家核心战略客户新签署了“总对总”战略合作协议，在现金管理、发债、票据池、项目融资等重点项目的营销中实现了突破。
截至报告期末，中信银行核心战略客户存款日均余额1918.07亿元，比2013年年末增加407.94亿元，增长27.01%；报告期内实现核心战略客户非息收入8.45亿元，比上年增加1.78亿元，增长26.68%。
此外，中信银行继续加强机构业务专业化经营，搭建系统性的机构客户营销服务平台，进一步深化了与财政、社保、国土住建、医疗卫生、教育、烟草等社会公共领域机构客户的合作关系。中信银行围绕客户需求，制定了社保e+、烟草金融、智慧旅游等特色化的综合金融服务方案，同时加强产品创新力度，研发并推广了财政集中支付电子化、银医通、银校通、彩票定投、住房公积金网络消费贷款等信息化产品，成功落地实施了百余个信息化项目，有效提升了机构客户服务水平。
截至报告期末，该行各类机构客户约2.38万户，报告期内机构客户存款日均余额7128.15亿元，占公司类存款日均余额的34.34%，比上年增长1145.97亿元，增速超过公司类存款平均水平。
托管牵手互联网
屡开业界先河
如果遴选中信银行对公业务的“王牌栏目”，资产托管毫无疑问可以入围。
根据中国银行业协会关于境内托管行业的统计数据，截至去年年底，中信银行去年新增资产托管规模位居行业第三，托管收入同比增量位居行业第四位。托管规模市场份额6.56%，托管收入市场份额4.11%，比2013年年末分别上升0.71%和1.64%，市场占比连续三年增加；该行成为公募基金、券商资金托管规模增长最多的托管银行之一，公募基金托管规模总额位居全行业第三位，券商托管规模总额位居全行业第二位。
此外，中信银行资产托管与互联网金融近年来的两次牵手不仅开创了业内先河，更是将中信银行的“互联网+”战略落在实处。
第一次牵手是指中信银行与支付宝等机构伙伴合作创立余额宝。支付宝为余额宝寻找“托管小伙伴”的过程一波三折，支付宝曾先后与数家银行展开洽谈，但是分别由于对业务发展前景的分歧或者利益分配分歧等原因并未成功，支付宝甚至一度遭遇银行“白眼”。直到2010年，中信银行进入了支付宝的视野。最终，中信银行与支付宝双方达成合作并开发系统，并不断向前推进合作。
第二次牵手互联网是指中信银行与P2P“一哥”宜信公司在今年年初进行的合作。中信银行副行长苏国新表示，“从长远来看，不论是互联网企业从事金融，还是金融机构进入互联网领域，谋求的都是协同效应，而非简单的多元化，双方应该是共生和竞合的关系。”
敢于创新、善于创新的中信银行也确实在2014年收获到了甜头。年报显示，截至2014年年底，中信银行托管资产规模35383.06亿元，比2013年年末增长72.90%。其中，养老金新增托管规模236.32亿元，总签约规模691.43亿元，比2013年年末增长33.76%。报告期内，该行实现托管及其他受托业务佣金收入15.22亿元，比2013年增长96.13%。
当中信遇见海尔
跨界共赢成为可能
“线上就能签合同，在线就能融资，无需准备大堆材料，鼠标一点15秒就能放款，在家敲敲键盘就能做业务，速度达到秒级”，这就是中信银行的升级版供应链金融。
2014年，中信银行主动对供应链金融业务结构进行调整，将业务的经营视角从传统的大宗商品行业逐步转向消费类抗经济周期行业。该行顺应核心企业经营模式线上化发展趋势，充分利用互联网技术手段，加快发展电商供应链金融业务，成功上线海尔集团网络融资项目、一汽马自达、大众中国等直连项目，同时继续强化供应链金融业务集中管理平台建设，加强风险控制，确保业务健康持续发展。
从1.0时代的传统供应链金融产品，到2.0时代的线上系统互联的供应链金融服务手段，再到升级版的电商供应链金融服务体系，中信银行始终致力于协助企业打造完善的上下游电商经营生态圈，跨界共赢也有了更为具象的范本。
截至2014年年底，中信银行供应链金融业务授信客户数8774户，比2013年年末增加739户，增长9.20%；融资余额2511.89亿元，比2013年年末增加346.32亿元，增长15.99%；业务带动形成期末存款余额1493.98亿元，比2013年年末增加13.12亿元，增长0.89%。
现金管理、保理业务
极具市场竞争力
在中信银行对公业务的“四大支柱”中，除了资产托管和供应链金融以外，还有两类服务极具市场竞争力，分别是现金管理业务和保理业务。
2014年，中信银行加快推进现金管理产品创新，上线智能存款、代理支付、企业全流程商事通、B2B电子商务存货质押卖方在线融资，以及电子招投标金融服务系统，推动对公结算卡、电子委贷、B2B电子商务应收账款质押在线融资等产品研发，推进多银行资金管理系统建设及云服务平台布署。该行顺应互联网金融发展潮流，继续完善第三方支付机构客户备付金存管系统及基金销售结算资金监督系统，不断拓展电信、保险等行业，成为余额宝、中国电信添益宝基金支付业务的监督银行，现金管理综合服务能力和市场影响力明显提升。
截至报告期末，该行现金管理客户数20.65万户，比2013年年末增加3.82万户，增长22.67%。报告期内，现金管理交易金额38.07万亿元，比2013年增加9.75万亿元，增长34.46%；现金管理交易笔数4509.78万笔，比2013年增加1431.35万笔，增长46.49%，笔数替代率达到69.2%。
2014年，中信银行推进保理基础产品和业务流程的规范化、标准化、集中化和信息化，围绕城镇化建设工程保理、租赁保理、反向保理、政府采购保理、国际保理等五个重点方向推动保理业务开展，并根据区域市场特征和该行机构网点布局，形成区域发展特色，实现重点区域和重点领域的双向突破。截至报告期末，中信银行保理业务融资余额486.53亿元，比2013年年末增加204.88亿元，增长72.75%。报告期内，该行保理业务有效融资规模973.59亿元，比2013年增加563.88亿元，增长137.63%；实现业务收入4.93亿元，比2013年同口径增加2.66亿元，增长116.96%。
此外，在风险防范方面，中信银行去年加大风险管控和排查力度，对钢铁、煤炭、政府融资平台、钢贸等重点领域实施名单制管理，对互联互保业务、大宗商品抵质押、个人经营贷、融资类理财等业务进行风险排查，采取多种措施堵截和化解风险贷款559亿元，主动退出公司授信客户2401户，退出授信金额604亿元。该行进一步完善风险管理体制，制订完成风险管理体制改革方案，明确了风险管理责任主体和“三道防线”；加强了风险总监队伍建设，制定了风险总监考核办法；积极推动建立了专职审批人技术序列和全行共享专家库，培育专职、专业的审批队伍。同时，总行通过采取限时审结制、优化审批流程、提供绿色通道等措施，提高了授信审批效率。-CIS-
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