“解密”华融高成长

　　新年伊始，中国华融传来喜讯：2014年，公司实现集团拨备前利润比2013年增长25%；截至2014年末，集团总资产超过6000亿元，是2008年底的18倍多，继续保持中国最大资产管理公司地位。1月8日，中国华融在香港成功发行32亿美元债券，为公司公开上市奠定坚实基础。

　　中国华融董事长赖小民说：“华融已从一家政策性资产处置机构彻底转变为完全市场化经营的国有大型现代金融服务企业，进入全新发展阶段。今年中国华融要积极适应新常态、寻找新动力、实现新发展。”

　　作为四大金融资产管理公司之一的中国华融，如何做到6年间高成长？未来中国华融又将是怎样一幅发展蓝图？

　　转型——

　　从“给米做饭”到“找米下锅”

　　中国华融资产管理公司成立于1999年10月19日，当时的主要任务是应对亚洲金融风暴，对口接收、管理和处置中国工商银行的不良贷款。

　　2009年1月，赖小民到中国华融任职。刚到任，他就遇到“没有米”的难题。

　　当时，中国华融已将不良资产全部处理完毕，在支持国有银行改革和国有企业脱困方面做了大量工作。但是，公司政策性资源枯竭，面临着从“给米做饭”转向“找米下锅”的困境，经营压力很大。2008年，公司仅实现拨备前利润4.03亿元，且主要来自子公司。

　　商业化业务举步维艰、主业不突出、可持续性不强。赖小民用三句话概括当时的状况：“在夹缝中求生存，在迷茫中谋转型，在困难中促发展。”中国华融面临着商业化转型的迫切需求。

　　然而，毕竟习惯了“给米做饭”，员工平均年龄49.9岁的中国华融，突然间要扑向市场，谈何容易！赖小民明白，无论是从思想观念还是运作机制上看，“无痛转变”几无可能，中国华融必须来一次“大刀阔斧”的变革。他的第一刀挥向连续亏损4年的广东分公司。

　　赖小民回忆，在经济发达的广东，中国华融却连续亏损。这很不正常。他向当时广东分公司的负责人抛出三个问题：为何其他金融机构在广东都赚钱，中国华融却在亏损？广东分公司有没有存在的必要？接下来，要怎么办？

　　答案并无多少争议。广东分公司亏损的原因就在于市场意识不强，队伍不会做业务，缺乏很好的领军人物，接下来的动作必然是“挪屁股、换脑袋”。调整领导班子，一招见效。广东分公司2009年当年就扭亏为盈，第二年更是实现利润1.33亿元，从倒数第一跃升为华融最赚钱的分公司。

　　广东分公司“咸鱼翻身”，激励了其他分支机构的成长，至2012年，中国华融各分公司的净利润贡献超过60亿元。

　　经过扎实摸底调查和反复研究论证，中国华融提出“五年三步走”的战略：第一步，推进大客户战略，彻底走市场化路子；第二步，适时引进海内外优秀的战略投资者，走市场化、多元化、综合化、国际化的现代金融控股集团发展路子；第三步，择机上市，实现公司跨越式发展。

　　找到钥匙，也就打开了通向美好前景的大门。中国华融由此进入市场化转型快速发展的新时期。

　　规模做大了——截至2014年末，集团总资产是2008年底的18.85倍，国有资产大幅保值增值。

　　业绩做强了——在2009至2012年连续4年利润大幅翻番的基础上，2013年和2014年继续高增长。

　　业务做开了——目前，中国华融已搭建起以公司总部为主体，33家分支机构和华融湘江银行、华融证券等13家平台公司为两翼的“一体两翼”战略架构，成为能打业务“组合拳”的国有大型金融控股集团。

　　创新——

　　凝聚跨越式发展的核心驱动力

　　中国华融快速发展的关键是什么？赖小民说，主要是两条：一条是创新，一条是稳健。

　　然而，如何创新？从金融监管部门来到经营机构的赖小民，对创新有着站位更高的理解。

　　“把握好政府与市场的关系，是推动创新的基础。中国华融的经营理念就是‘听党的话、跟政府走、按市场规律办事’。”赖小民说。

　　——“听党的话”，就是企业自觉地将党的思想、理论、路线、方针、政策与企业发展相结合，将党对经济社会发展规律的科学总结内化为企业长期发展战略。

　　在赖小民看来，企业要行稳致远，必须充分发挥党总揽全局、协调各方的领导核心作用。中国华融作为国有金融央企，不论是政策性时期，还是开启商业化转型，乃至走“改制—引战—上市”三部曲，无不得益于中央金融方针政策的正确引领。

　　——“跟政府走”，就是要在中央政府的正确领导下，与各级地方政府密切合作，自觉将地方经济发展、转型升级需求与企业经营实践相结合，“想地方政府所想，急地方政府所急”，在支持地方实体经济发展中觅得商机。

　　2009年以来，中国华融积极推行大客户战略，与包括23家省级政府在内的各类大客户建立了新型战略合作伙伴关系，成为与地方政府签署战略合作协议最多的金融央企。

　　——“按市场规律办事”，就是自觉坚持“以市场为导向，以客户为中心，以利润为目标”，按照经济规律开展经营活动。

　　中国华融改制后，作为完全市场化经营的现代金融企业，践行“成本可算，风险可控，效益可获”，“以利润论英雄、以风险论成败、以质量论高低、以贡献论报酬”等市场化理念，经营取得快速增长，为国家和股东创造持久稳定的投资回报。

　　正是在这些理念引导下，中国华融创新观念，树立市场化新理念；创新模式，打造综合金融服务商；创新机制，建立现代金融企业制度。

　　银行业务平台的拓展，是体现中国华融强烈创新意识的一个典型案例。

　　“要搞金融控股集团，没有银行绝对不行，否则只能叫综合经营。”赖小民初到中国华融，就谋划组建、收购一家银行。2010年10月，中国华融在重组湖南省“四行一社”的基础上，发起设立华融湘江银行。业内人士评论，这是中国华融改制转型的一个重要切入口。正是抓住了这一机会，华融才能顺利向金融控股集团转型，并有效进行资源整合。

　　使命——

　　为实体经济提供综合金融服务

　　在实现商业化转型，各项经营指标迅速增长后，中国华融开始更多考虑：如何更好为支持实体经济转型升级提供综合金融服务？

　　赖小民表示，新常态、新形势下，中国的金融资产管理公司肩负着“救助型金融提供者”“结构调整加速器”“综合金融服务提供商”的使命与责任，将强化综合金融服务的“资产处置”“资产管理”“资产经营”“财富管理”“综合金融服务”五大功能。

　　作为大型金融央企，中国华融充分发挥多牌照的独特优势，对接地方政府，服务地方经济，不断创新“盘活存量、优化增量”的资产经营模式，创新金融服务实体经济方式，实现金融资本与产业资本有效对接。

　　对中国华融来说，既要坚持“老本行”，通过“资产处置”功能，为全社会提供逆周期救助型金融服务，积极参与化解产能过剩、推动产业重组和经济转型升级；又要开拓“新市场”，如“资产管理”功能，接受政府、企业、金融机构委托管理各类金融和非金融资产等专业化服务。

　　“舞台”还远不止这么大。据介绍，近年来，中国华融旗下华融置业作为公司的房地产业务平台，以不良资产处置、经营和管理为切入点，将综合金融服务与地产业务有机结合，挖掘存量土地价值，盘活沉淀不良资产，打造具有华融特色的房地产产业链，已成功运作了河北涿州、珠海横琴岛“华融·琴海湾”等项目。

　　此外，中国华融还将发挥综合金融服务功能，依托33家分支机构和13家平台公司，形成“一主多元、交叉销售、综合协同打组合拳”的业务模式，做到逆周期顺周期功能互补，进可攻、退可守。

　　发展——

　　努力打造一流资产管理公司

　　成功引进战略投资者，是2014年中国华融发展的最大亮点。当年8月28日，中国华融举行“中国华融引入战略投资者暨战略合作签约仪式”。

　　根据协议，在原股东财政部保持控股、中国人寿继续增持的基础上，中国华融新引进美国华平集团、中信证券国际、马来西亚国库控股公司、中金公司、中粮集团、复星国际、高盛集团等7家战略投资者，吸引新增资本金145亿元，实现了国有资产保值增值。

　　对于未来中国华融的发展，赖小民也已有全盘谋划。他说：“经济发展进入新常态，作为国内资产规模最大的金融资产管理公司，我们认为目前和今后很长一段时期，企业发展将面临新常态，这种新常态不是短期的，而是长期的。我们将积极适应新常态，努力寻找新动力，扎实实现华融梦。”

　　结合实际情况，他认为中国华融的新常态主要体现“两个责任从重”“作风建设从实”“公司治理从新”“发展速度从稳”“提质控险从快”等10个方面。2015年，中国华融要以公开上市为契机，努力打造“治理科学、管控有序、主业突出、综合经营、业绩优良”的一流资产管理公司。

　　山积而高，泽积而长。新年开启新希望，2015年，中国华融这艘巨轮又将扬帆远航，驰骋蓝海。