农商行监事会在商务转型中的四个转变

　　监事会是商业银行内部监督机构，对合规经营，风险控制，促进稳建发展有其重要作用。当前，利率市场化加快，“金融脱媒”持续演变，存款保险制度推出，金融竞争加剧，客户需求多元化，新兴金融蓬勃发展。诸多因素决定，农商行必须稳步推进商务转型。作为农商行监事会，必须统一思想，提高认识，充分利用“系统谋划”和“顶层设计”实施四个转变。

　　“战术”型向“战略”型转变

　　以江苏农信系统为例，近年来，通过人的优势、环境优势、政策扶持等战术性调整，90%以上的农信社都改制组建了农村商业银行，公司治理的框架已经形成。监事会在推动业务经营和发展中起到了一定的作用，从产品的研制、出台到推广，从业务的前、中、后台监督制约，甚至到每一项业务等都进行了跟踪监督和检查，体现了监事会监督战术目标的实现程度。农商行商务转型中，监事会也应实施规划和方略的调整，从实务监督向理念监督、战略监督转换，在充分运用现有会议监督、检查监督、履职评价等手段基础上，不断完善和调整监督重点和监督手段。

　　一是监督的重点方向，应瞄准战略选型和造型。选什么型、定什么样型，是农商行生存发展的基础。必须确定稳健的经营理念和价值准则，不断打造新优势，提高核心竞争力，确保经营工作的重心，工作导向和策略，阶段性目标，资源的配置等服从于整体战略。

　　二是监督的重点对象应是董事会，并通过董事会的监督实现对经营管理层的监督职能。强大的董事会是银行强大的前提，董事会是股东大会委托其决策和对高管的治理主体。董事会决策的正确与否直接影响着银行的长期发展。从战略角度对董事会的监督至关重要。

　　三是加强与独立董事的监督与协调配合，我国公司治理制度融合了英美法的独立董事制和大陆法的监事会制度，由于两种制度基本职能和作用有一定的同质性，独立董事参与了董事会决策，又对决策过程中的事前和事中进行了监督，而监事会主要是一种事后监督，因此，监督独立董事的履职并加强两者协调配合是监督工作的战略选择。

　　“形似”型向“神似”型转变

　　2013年7月银监会发布了《商业银行公司治理指引》的通知，通知明确了监事会在公司治理监督体系中的核心地位。近年来，农商行已经穿上了公司治理的“特型”外衣，上下求索，取得了阶段成效，而这个阶段性，就是“形似神不似”，要解决这个问题，就要靠高超的“演技”，才能达到“神似”的效果，起码要做好三件事。

　　一是监督环境问题。要厘清“三会一层”的职责边界，提高董事、监事、高级管理层的政策水平和专业技能。改变公司治理中的董事会“中心主义”，不能一把手说了算，也不应一把手“负总责”，按照公司治理要求就应各负其职，从董事会到经营层都要有一个被监督的理念和被监督的接受度。要建立好监事会下属专业委员会与董事会、经营层各专业委员会的对接机制，确保监事会对董事会的战略，经营层的经营风险与控制及时了解，打破“花瓶”，推动法人治理的顺畅运转。

　　二是监督能力问题。近年来，农商行已经形成了较为系统的管理框架和制度体系，但几百份文件、制度、规章，能否形成合力，并转化成一种理念、意志、氛围穿透于全行上下的每一个神经末梢，就必须提高监事会团队的敬业水平、专业水平和职业水平。

　　三是监督权配置问题。在监事会的组织结构配置上，要合理确定职工监事、外部监事和股权监事的比例，避免大股东操纵和不懂业务、不关心农商行发展的对象进入监事会。候选人推荐方式，可以从社会公开招聘，合理确定薪酬。在人力资源的配置上，要明确和树立监事长在“三会一层”中的监督地位，不能把监事会做成监事长的“独角戏”，必须合理配置内设机构人员，在行使监督权中，能够指挥有力，调兵遣将。

　　“职能”型向“功能”型转变

　　监事会的监督职能在《章程》和银监会《商业银行公司治理指引》中已经十分明确。但是，在实际工作中，监事会成了尴尬的“稻草人”，公司法对监事会的规定较为简单，行使权力的手段和依据不足。受社会观念的影响，某种程度上其存在性未被社会广泛接受和认可，人员构成严重不合理等等，致使工作难以开展，作用难以发挥。因此，仅以明确职能是不够的，必须加强其内部功能性建设。

　　一是监督文化的引导功能。从农信社到农商行不仅仅是名称的改变，更是企业文化的升级。同样农商行要完成商务转型，不仅仅是选择市场定位，找准潜在客户，实现利润最大化这么简单，更需要监督功能的跟进，实现监督文化转型，通过规划远景，倡导合规、创新、责任等核心价值观，打造懂经营、懂监督、会监督的团队，通过提升文化的导向、激励、凝聚功能，不断催生监督管理的精神动力，增强监督转型的自觉性。

　　二是风险控制的管理功能。要逐步把风险控制转化成管理风险，变被动为主动，一方面，要完善风险管理监督架构，清晰界定三道防线的边界，逐步在重点业务条线和重点风险节点，架设风险控制“探头”。另一方面，完善全程跟踪的能力，对风险的识别、计量、监测等流程进行再梳理，建立系统化的前、中、后台控制流程，丰富监督手段，监督措施，以科技信息化为基础，配套监督硬件，完善监督网络。

　　三是风险隐患的治理功能。商务转型对农商行来说也是一次洗心革命，改革必定要触及到个人奶酪，如何投身改革适应改革，监事会必须从“好人主义”中解脱出来，不做“花瓶”。要把职能细化、延伸，充分收集银行业监管部门、外部审计部门及内审部门的意见，定期不定期向经营层提出风险提示，向董事长、董事、高级管理人员进行质询。要完善细化对董事、监事、高级管理人员的履职评价方案，建立好履职评价档案。

　　“单纯”型向“双重”型转变

　　正确处理好监督与服务的关系，是商务转型的重要课题，监督是制约与支持、手段和目的、过程和目标相辅相成的辩证关系，没有监督就没有服务，没有服务就没有监督，因此，监事会必须由单纯的监督向服务与监督“双重”转变。

　　一是要帮助理清改革发展之路。文章开头提及的当前经济金融形势，诸多因素决定了农商行必须稳健推进转型发展，这是应对市场竞争的必然结果，符合现代市场经济和金融发展的客观规律，必须统一思想，提高认识。“三会一层”权力制衡，但是发展是同向的。监事会理应在“系统谋划”和“顶层设计”中发挥好服务与监督的双重作用。

　　二是要积极创新和提升监督水平。寓服务于监督之中，这是深化公司治理的重要内容之一，也是良好的公司治理保障，监督方式的创新是一项长期的系统工程，监督机制、监督方式也必须与时俱进，充分借鉴国内外先进公司治理的实践经验，密切集合农商行实际情况，进一步完善监事会工作服务机制，优化人员构成，提高专业素质，提升监督与服务的基本功。

　　三是深入开展调查研究活动。调研是监事会比较常用的监督职责方式，没有调查就没有发言权，要深入基层了解实际工作和经营情况，揭示经营管理中存在的实际问题，把监督的作用落到实处。

　　四是为业务经营保驾护航。农商行是一个区域性庞大的集体，业务经营工作千头万绪，错综复杂，从董事会战略到经营层决策管理，风险无处不在，监事会不仅要明白什么地方容易出问题，更重要的是从什么地方入手更容易发现问题和解决问题。应以服务的理念运用好监督手段，从事后向事前、事中渗透，当好参谋，做好表率，化解矛盾，排忧解难，走好“一盘棋”。