宋志平：改革总得有人去试

　　7月15日，国资委公布了国企改革“四项试点”企业名单，不出意外的，宋志平领导的中国建材集团再次入围名单，成为混合所有制经济和董事会落实三项职权双试点企业。

　　在6月29日举行的“国有企业改革展望暨《国有企业改革实录》出版座谈会”上，宋志平对于这次试点说出了自己的期盼，他说，“1994年，我就是百户现代企业制度试点企业，现在又成了国资委混合所有制和授权董事会三项职能的双试点。一晃二十年过去了，我本人也从黑发人"改革"成了白发人了。改革是个试错过程，确有一定风险，有时还会让人误解，甚至造成一些不该有的成见。也有领导说我是个改革爱好者，我想没有人愿意去碰这些复杂的事，但改革的事摆在那，总得有人想，总得有人说，总得有人试，我对自己的理解就是做个国企改革的铺路石，我的责任心使然，如果能为国企改革能提供些经验甚致教训对社会发展有益就行了。

　　宋志平说，这些年也有不少“好心人”劝他搞改革犯不着，和民企合作风险太大，但他认为在充分竞争领域不和民营合作几乎不可能。至于风险，他则认为依法依规去做，把握好自己和团队就行了。他反问道，“不改革就没风险了吗，前些年国企脱困时期，由于国企机制不活，企业大面积关门停产，给国家留下一堆废铜烂铁，2000多万国有职工下岗，我们对得起国家和职工吗?”

　　按照十八届三中全会精神，发展混合所有制经济已经成为当前最重要的深化经济体制改革的举措。如何确保改革成功，真正实现国民共进?“混合”应遵循哪些原则，注意哪些问题?中国建材集团董事长、党委书记宋志平或许是最有权威回答这些问题的中国企业家。

　　在最新出版的《国民共进：宋志平谈混合所有制》一书中，宋志平以中国建材集团和国药集团发展混合所有制的成功实践为样本，对这些问题逐一做出解答。该书共分为开篇、央企市营、混合所有制以及国民共进四个部分，用充实的案例、结合宋志平的观点，深入阐述了混合所有制的发展思路。

　　北大光华管理学院名誉院长厉以宁教授，在给这本书所作的推荐序中如此写到：从文集中可以清晰地看出，无论中国建材集团的联合重组还是国药集团的大整合，都得益于混合所有制所带来的资源和动力，也可以说，宋志平是把行业的结构调整和市场的资源整合彻底结合起来，而这个结合点，正是混合所有制。

　　事实上，这本书是宋志平针对混合所有制所接受的采访以及内部讲话的一个合集，中心议题都是关于混合所有制，从这些采访对话里，你或许能厘清混合所有制的意义所在。

　　混合所有制先行者

　　2002年，中国建材集团的前身中国新型建筑材料集团公司只有20亿元的收入，到2013年，其全年完成营业收入2570亿元、利润总额123亿元，它是如何做到的?

　　在宋志平看来，这在很大程度上归功于“央企市营”，早在六七年前，混合所有制尚未被提出，宋志平就提出了“央企市营”的概念。而在2010年前后，他又比较早地提出“国民共进”的观点，他认为，我国公有制为主体多种所有制共同发展简单概括就是国民共进。他是个大型央企负责人，但主张和民企合作。他认为在中国特色的巿场经济环境中，不应搞企业所有制歧视，不能人为的撕裂国企和民企，不能宣染成国企民企两大阵营，国企民企同属于一个大家庭，是挛生兄弟，是哥俩好。前几年当社会上大谈“国进民退”时，个别学都把国企和民企对立起来，认为没有国企，民企会发展的更好，对此，宋志平说“合作起来不更好吗?”

　　在《国民共进》一书中，宋志平介绍，所谓的“央企市营”即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场化经济要求的管理体制和经营机制;后来逐步总结为五大核心内容：股权多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、按照市场规则开展企业运营。

　　“当时的想法是，把重组中一些成功的市场化做法概括一下，尤其是在如何发挥国企民企优势、促进融合方面，归纳出一些规律性的东西，既是对自身经验的提炼总结，也希望促进整个社会关注和支持央企改革。”

　　最初，宋志平理解的企业内部市场化，还仅仅局限于产品定价市场化、经理人薪酬市场化、企业内部三项制度改革等方面，没有过多涉及产权改革等核心问题。

　　后来，随着联合重组和混合所有制实践的一步步深入，他对于“央企市营”的思考也不断完善升华，逐渐形成了完整的体系。

　　“现在看来，其实‘央企市营’一个很重要的内涵就是混合所有制，中国建材集团之所以能够成为混合所有制的先行者，追根溯源，是因为在市场化改革中践行了‘央企市营’模式。”

　　经过“央企市营”的不断探路，中国建材集团在混合所有制的道路上已经领先了一步，成为深入推进国企改革的实践者和发展混合所有制企业的典型样本。

　　宋志平的三盘“牛肉”

　　中国建材集团重组水泥企业的经验，可以算的上是混合所有制的经典案例，因为它的成功，2011年，这种经验模式被选入了美国哈佛大学商学院的案例库。

　　“案例的作者哈佛大学约瑟夫·鲍尔教授通过对中国建材集团所属企业南方水泥有限公司进行一线实地研究，逐步了解了中国建材集团卓越的管理团队和通过并购整合取得的显著成绩，认为这种经验值得研究和推广。”

　　宋志平在《国民共进》一书中介绍，早在2007年组建南方水泥之前，浙江的水泥行业可谓是群雄混战，当时有四家公司掌握了浙江水泥的半壁江山，分别是虎山水泥、三狮集团、尖峰水泥和浙江水泥。

　　“几家虽然都是技术和装备水平较高的企业，但是由于市场恶性竞争异常激烈，整个行业处于亏损，所有企业几乎没有盈利。”

　　就这样，在南方地区没有一条生产线，不产一两水泥的中国建材集团在2007年布局华东六省一市，开展了区域性大规模联合重组，联合不同所有制企业共同组建南方水泥公司。这在当时的水泥行业，可以说是一项创举，但是人们也会质疑，一个中字头的国企，面对四家割据一方的企业，他们能走到一起去吗?

　　宋志平是这样回答的：“要改变现状，就要端出‘牛肉’来，告诉大家好处是什么。”按照宋志平在《国民共进》一书中的解释，他当时端出了三盘“牛肉”，“第一盘是公平的收购价格，可以在政策允许范围内有适当的溢价，第二是中国建材留部分股权给被收购企业，第三是原有企业老总留在岗位上，转变为职业经理人，继续做管理者。”

　　就是这三盘“牛肉”，打动了四家水泥公司老总的心。在南方水泥中，中国建材集团上市公司中国建材股份有限公司持股75%，其他民营等资本持股25%，国有资本占比约为35%。

　　成立6年时间，南方水泥联合重组了300多家企业，其中97.68%是民营企业。如今的南方水泥已经成为水泥、混凝土综合产能规模、资产和收入规模、综合实力和效益水平位居全国第二位的大型水泥企业。

　　当然，最开始的时候，大家对整合南方水泥的案例还持有很多疑问，最后事实证明，中国建材的收购实现了双赢，“收购是以市场和未来的价值潜力论价的。”宋志平说。

　　混合所有制是促进政企分开的一个重要手段

　　国企改革改了那么多年，宋志平希望混合所有制能够解决之前没有解决的问题。“我希望这一次国企改革能把一些老大难的问题解决掉。这些问题其实很清晰了，也到了该解决的时候了。希望各方面都下决心，做实事，为国企改革彻底打开天窗，解放生产力，让国企奔向市场。”

　　在宋志平看来，混合所有制将是国企改革的攻坚战：“过去改革中还遗留了一些难题，随着经济发展又产生了一些新问题，这些问题绕不过去，改革就是要解决问题。”

　　政企不分一直以来是国企改革的突出问题，宋志平认为，混合所有制是解决政企不分的一个重要手段。在《国民共进》一书中他写到：随着改革的进一步深入，混合所有制企业将成为市场中一种重要的公司形态而区别于单一的国有企业或民营企业，这对于解决长期以来难以逾越的政企不分的顽疾来说，有着很重大的意义。

　　在另外一方面，宋志平还在书中谈到，“国有资产监管从管人、管事、管资产，到以管资本为主，应该是我们从认识上又一次深化，有利于划清政府部门管理权限的边界。”

　　宋志平说，任何管理都有向着更宽更细延伸的偏好，不设限管理就会无限推进，国资监管部门通过管理国有资本运营公司和国有投资公司达到调整和监管国有资本的目的，而国有投资和资本运营两类公司投资的混合所有制企业完全按照市场机制进行规范运作，这样就可以十分清楚地划分出国有经济融入市场时的管理层级和各层级的管理边界，最大限度地解决困扰多年的政企不分的问题。

　　宋志平在书中介绍，目前还有不少国企仍然按照企业法而不是公司法去注册，国企还不能完全做到董事会任命经理层，职业经理人和员工持股的实施也还有很大的障碍。对这些问题，他相信，随着混合所有制经济的不断深化，都会逐渐得到解决。