企业为社交网络“困”
为了企业的正面形象，雇主是不是应该监控员工的社交网络行为呢？事实上，在互联网高度发达的美国，已经有不少企业为了防止员工出现“出格言论”，向员工索要社交媒体账号，密切监控员工的网络行为
“管理层有权利和责任时刻监督员工在社交媒体上的行为。如果公司不关注，就有可能面临严重的问题。”弗莱恩强调着她的观点，“满腹牢骚或不懂得察言观色的员工太容易在社交媒体上批评客户骚扰下属或者行为失当了。这样做有时会给办公室带来压力和抱怨，有时会损坏公司在业界的名声，有时会导致诉讼或管制行动”
打开你的微信朋友圈，往往会看到朋友这样“刷屏”：公司新产品推荐，欢迎大家捧场点赞。如果刷屏者中有你的同事，而老板恰恰也是你的好友之一，那你也不得不加入广告刷屏行列中去。
转而打开当前全球流行的图片分享应用instagram，在搜索标签栏输入“Ihatemyjob”（我恨我的工作），你会发现有近5万张图片和视频传递着员工对企业的吐槽。看着那么多“同病相怜”的人，你是否也会“槽点满格”进而加入到吐槽大军中去？
事实上，随着移动数字化时代的到来，员工对于社交网络的依赖症正在不断升级，这对于企业的管理也带来了前所未有的挑战。
“经理人必须意识到，与员工之间一对一的关系可以通过社交网络传播开来。”西北大学凯洛格管理学院领导学教授布莱恩·伍兹表示，“行为不当可能损害经理人本身乃至公司的声誉。”
于是，如何管理好企业中“社交网络症候群”的员工们是当前企业管理中非常重要的一课。
影响无所不在
“当企业受到一些批评或者有负面新闻时，中国有62%的员工会采取行动，在线上和线下维护企业形象，这一比例要比美国高出12%。”万博宣伟公关顾问执行副总裁Renee Austin指出，“所以千万不要低估员工积极分子运动的作用。对于CEO来说，认可并激励员工，从而提升他们对于公司的认可，这必将会成为他们的首要任务。”
为了更详细向《国际金融报》记者阐述社交网络对企业员工的深远影响，Renee Austin邀请记者来到了她的办公室。看到记者形影不离的手机和手机上预装的各种社交网络应用，Renee笑道，“看来我们的研究非常具有普遍意义。”
正如企业管理者所知道的，如今社交媒体对于企业声誉的影响已经是显而易见的事实了。但企业尚未充分认识到社交媒体在提高员工参与度以及促进员工积极分子积极性上的重要影响。
在万博宣伟最新的一项调研中显示，50%的员工在社交媒体中发布过有关于他们公司的信息、图片和视频，在亚太区，该比例高达59%，这意味着每5名员工中就将近有3人曾经发布过关于他们公司的内容。
在这些“社交网络控”中，有39%的员工在网上分享过对他们公司的赞誉和正面评价，亚太区的数字是45%。虽然企业中传播正面形象的“小天使”们占了大部分比例，但批评企业和传播负面消息的“小恶魔”们也是存在的。
Renee 给《国际金融报》记者播放了一段她录制的youtube视频，视频中一位视频编制公司工作的员工，在凌晨4点半告诉他的同事他现在正在工作。如今，这段视频的点击率已经超过1700万，为此这名员工还上了美国著名的奥普拉脱口秀节目。
企业中这样的“小恶魔”究竟有多少呢？ Renee告诉记者，他们调研的结果是有16%的员工在网上分享过对他们公司的批评或者负面评价，在亚太区为19%。
网络积极分子
网络和社交媒体是员工沟通的重要分界线，因为它们把员工的呼声放大了。企业的机会在于善用那些视维护企业名誉为己任的员工，合理的运用有助于树立良好的企业品牌形象。然而，在布局社交网络策略之前，企业的高管们必须先知道哪些员工是社交网络积极分子。
Renee给记者看了一张分类饼图，她告诉记者，他们将企业员工的社交网络活跃程度分为六类，分别是：积极分子、准积极分子、超积极分子、活跃分子、诋毁分子、消极分子。
“这六类人有着六种不同的特征，企业抓准这些特征就可以更容易‘对症下药’。”Renee详细向记者分析了中国企业这六类员工的构成比例。
她指出，中国企业中有31%的积极分子，这些员工一般是80后，他们经常在工作中使用社交媒体，一般在网络分享的信息都是积极的而不是消极的。同样积极的还有13%的“准积极分子”，这群人一般年龄要比80后大一些，大约在1955到1965年出生。Renee表示，“这一部分人也是非常有可能会分享一些跟公司有利的积极信息，但是可能缺少一些知识来了解我怎么样才能这么做，或者说我要分享什么样的信息。”
而超积极分子并不是完全让公司放心的“小天使”，在Renee的这张图片中，记者发现有中国企业中有11%的超积极分子。对此，Renee表示，这些员工参与社交网络的频率非常高，他们既可能分享积极的信息，也可能分享消极的信息，这类员工一般以80后的男性为主。活跃分子的属性和超级积极分子相类似，但分享积极信息的可能性要大一些。
剩下来的两类人群则是企业雇主比较头疼的了。调查显示，有7%的中国员工会在社交网络中贬低自己的公司，还有23%的员工则是社交网络中的“沉睡者”，他们几乎不怎么使用社交媒体。
“需要提醒中国企业的是，这两部分人群占了30%的比重，这需要公司加强对他们的教育和培训，一旦这类员工出现消极情绪，公司就要想办法缓解或者是消除这些消极的情绪。”Renee特别向记者强调。
主动出击建立平台
聪明的企业自然明白面对这种势不可挡的数字化浪潮，应该用更加主动的方式来培养更多的“小天使”，而不是任由“小恶魔”肆意横行。
Renee向记者指出，调查显示有33%的企业鼓励他们的员工使用社交媒体去分享关于企业的新闻与信息。亚太区的企业则表现更加积极，40%的企业鼓励员工使用社交媒体分享企业新闻与信息。“社交鼓励对于企业在员工内部本身有着极大的影响。例如，有社交鼓励企业的员工要比没有社交鼓励企业的员工更能促进企业销售，前者比例72%，后者比例48%。”
然而，不同企业针对内部员工的社交媒体管理培训也有着不同的方式。比较普遍的做法是建立企业内部的社交网络平台。其中，戴尔便是一个正面的例子。
据了解，戴尔公司有专门的团队运营社交媒体，并且对员工进行专业的社交媒体培训。负责这一切的是戴尔的首席营销官（CMO）Karen Quintos，这位女强人曾在Merck & Co工作了12年，先后担任市场营销、规划、运营和供应链管理等职位，并之后在花旗银行出任全球运营和技术副总裁。如今，她除了有着戴尔CMO的头衔外，还是戴尔公司最大的网络团体“Women in Search of Excellence”（WISE，追求卓越的女性）的发起执行人。
“我们在全球培训了一个有1000多名员工的团队，培训他们在Twitter、Facebook等新媒体平台上与用户沟通要采用什么样的方法，增强用户忠诚度，帮助用户解决问题。”Karen Quintos在接受记者采访时如此表示。
而针对内部十几万员工的沟通，戴尔使用社交媒体平台Chatter。员工根据不同的需要建立社区，讨论和解决各种问题，向相关部门提出建议，或者与同事分享工作中的所思所想。
同样有着内部社交网络平台的还有IBM，他们的策略是和员工一起制定社交网络政策。Renee告诉记者，“Social Group是他们一个内部平台，里面活跃了超过53000多名员工。一些很棒的商业想法会从中孕育，企业在鼓励员工使用社交网络交流创新点子的同时，还会选择一些优秀的商业想法进行资金支持。”
除了这些大型跨国公司之外，中国的一些本土中小型企业也有自己的管理法则。刘锦荣是一家创意用品设计公司的市场总监，他告诉《国际金融报》记者，尽管他们的公司只有五六十名员工，但对于社交网络管理丝毫不马虎。
“很多员工可能不知道企业究竟希望自己发布些什么，而我们会在自己的微信群中发布统一的产品信息，方便员工转发。”刘锦荣在接受记者采访时指出，“这种方式简洁明确，员工只需要动动手指即可。我们还会建立企业内部博客，在上面供员工对企业内部提出批评意见，我们可以第一时间了解员工的想法。”
监控有用吗？
然而，建立内部论坛让员工畅所欲言也会产生负面因素。
今年5月16日下午，搜狐畅游总裁便在公司内网发布了一篇名为《我的战斗宣言》的“吐槽文”，直击公司内部管理问题。此贴下面的评论中，还包括公司CEO王滔针对“吐槽”的“反黑”回应。
令人意想不到的是，整篇文章被立马转载到各种社交网络中，一时间，畅游内部管理混乱的负面消息传遍网络。这样的口水战虽然可以聚焦媒体公众眼球，但显然对公司的正面形象有所损害。
那么，为了企业的正面形象，雇主是不是应该监控员工的社交网络行为呢？事实上，在互联网高度发达的美国，已经有不少企业为了防止员工出现“出格言论”，向员工索要社交媒体账号，密切监控员工的网络行为。
美国电子政策协会咨询公司的执行董事南希·弗莱恩（Nancy Flynn）便是支持监控的代表之一。
“管理层有权利和责任时刻监督员工在社交媒体上的行为。如果公司不关注，就有可能面临严重的问题。”弗莱恩强调着她的观点，“满腹牢骚或不懂得察言观色的员工太容易在社交媒体上批评客户骚扰下属或者行为失当了。这样做有时会给办公室带来压力和抱怨，有时会损坏公司在业界的名声，有时会导致诉讼或管制行动。”
有批评人士认为，弗莱恩的这种观点是夸大其词，反对者认为员工在社交网络上发的东西大都是私密和完全无害的，而且和工作没有关系。他们还认为，公司进行这种搜索常常是出于太过谨慎或者意识形态上的迫害。
事实上，相当多的员工都承认在网上发过不应该发的东西。正如Renee告诉记者的那样，全球有14%的员工后悔在社交媒体发布过一些关于他们公司的内容，这一数字在亚太区为20%。
弗莱恩也举例了一部分案例来表示员工这种过失的严重程度。她指出，医院员工因为在Facebook上讨论病人而受到批评或被解雇，这是因为公开讨论病人的做法不仅违反医院的政策，同时也违反美国联邦《医疗保险转移变更与责任法》。一名市政官员不小心将部分市政员工的私人信息放到了一个公共网站上，然后从Twitter链接到了这个网站，这种行为有可能导致员工身份被盗，市政府也可能会因此受到监管公众形象受损甚至遭到起诉。
“严格监控能让雇主尽早发现潜在的问题，可以尽快将不当信息从网上删除并对当事员工予以惩戒。” 弗莱恩认为，“除了监控内部电脑网络和公共社交媒体上的情况，公司还应该要求员工提供Facebook账号及其他私人社交媒体账号信息。”
然而，也有专家认为，企业对于员工的抱怨也应该分类判别。伦敦商学院战略与国际管理教授朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）指出，有些员工的确会借互联网对公司进行诽谤中伤，但更多员工只是出于种种原因的发怒、生气、抱怨。
伯金肖打趣地指出，有个名为“microsoftsucks.com”的网站上就集中了好多对于微软的抱怨。对于这种合法的表达，每个人都有权利去评论吐槽，企业也不必过于焦虑。
革新管理思路
随着社交媒体的爆炸式发展，企业针对这些“社交网络控”们究竟应该采取怎样的管理方式呢？
西北大学凯洛格管理学院领导学教授布莱恩·伍兹认为，雇主们可以将社交媒体视为一种资源。员工们可以与好友探讨创意，甚至将他们也招募进公司。员工们还应该拓展社交人脉，与那些想法新颖、别具创意的人士多多接触，而不是只局限于志同道合的小团体。
《快乐工作：优秀老板必须知道的事》（Work Happy: What Great Bosses Know）一书的作者吉尔·盖斯勒解释，有了社交网络，许多员工如今仿佛有了自己的广播平台。因为许多雇员正在网络上建立个人品牌，他们需要证明自己的成就。
盖斯勒认为，优秀的经理人必须成为“团队发言人”，通过社交媒体，经理人应当为团队摇旗呐喊、做好公关，宣扬团队成员的成就，不厌其烦地详解他们的个人功绩。
而Renee则向记者道出了更加具体的五条建议。
第一步，让企业意识到员工积极分子的存在。“企业首先需要清楚的认识到，员工们已经非常积极非常频繁地在互联网上分享和企业相关的信息。”Renee告诉记者，事实上，她看到不少企业对于社交媒体的内部章程是一大串“不允许员工做”的列表，而不是员工可以怎么做。
第二步，企业要真正了解员工对于社交网络的态度。企业应该知道活跃在社交网络中的员工，一般在公司担任怎样的职位或者拥有怎样的特征，根据不同的情况才能制定相应的管理政策。Renee告诉记者，在大数据时代中，已经开发出一种手机软件，可以通知公司内部的活跃分子，以及公司外部非常关心公司情况的用户，向他们推送公司的主要变化或者产品折扣信息。同时，这一软件还可以追踪信息，定期列出一个榜单，观察哪些人分享的最有效果。
第三步，推动公司高层领导使用社交媒体。“要带动企业员工使用社交媒体宣传企业正面消息，最主要的就要保证公司高层领导先这么做，产生榜样效应。”Renee指出，“如果领导做出正面表率，那么下面的员工都会采取这样的模式宣传企业。戴尔公司的CEO迈克尔·戴尔在社交平台非常活跃，这就带动了整个公司的其他员工也在社交媒体上非常活跃。”
第四步，让员工更容易地分享信息。Renee建议企业不要光告诉员工不该做什么，而应该多提供员工一些现成的素材和内容，让他们很容易对外部进行分享。“比如在手机发布平台的显眼处增加分享件，让员工一键分享。还可以给员工一些已经写好的内容，或者内部邮件下方增加宣传链接等，让员工很方便的对外分享正面消息。”
第五步，企业需要定期重新评估和审视自身的企业社交媒体政策。“每个企业的文化都不同，有的偏保守，有的偏宽松一些，所以他们社交媒体的政策是要和本身公司的文化和特征是相吻合的。”Renee强调指出。同时，社交网络的变化速度是以分秒计时的，如果还拿着几年前的政策进行培训势必会过时，因此需要定期评估来保证政策的“与时俱进”。
“开放、去集中化、透明民主，这样的措施才会增加员工的参与感。”伯金肖在接受记者采访时强调，“据相关数据调查，在危机之前，公司里只有20%—30%的员工有真正的参与感。危机时这个数字更低，人们只做基本工作。员工缺乏参与感是大公司最大的挑战。被金钱驱动的外部刺激理论为X理论，被内在激情驱动的内部自驱动理论为Y理论。好公司应该会指导员工从X理论转到Y理论。”
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