在经过几年的狂飙突进后，如今手机业主流平台厂商层面的格局初定，细分领域的零碎商机成为现实掘金地。
《每日经济新闻》记者注意到，在细分化领域，大致可分为三类掘金者。第一类，追求“小而美”的小众者，他们通过切入细分市场寻求生存空间，如魅族；第二类，在大众市场通过拼量换份额的平台竞争中，未挤进一线阵营，被迫转向细分市场的厂商，金立就是典型；第三类，一些平台型公司，基于手机在其生态圈经营中的特殊地位，也开始通过特殊角度切入手机市场，以更好地服务于自己的生态圈，腾讯以及格力就是代表。这三类手机生产商，目标不一，导致路径选择也不同。在BAT三大巨头如八爪鱼般扩张的背景下，中国IT业不少细分垂直行业的创业者们，皆面临零碎商机选择的问题。
先知者魅族的“后觉式追赶”：谋合纵 细扎根
若论中国手机业内“小而美”的代表人物，非黄章莫属。其开创了国内手机业粉丝经营模式之先河，因而获称“中国乔布斯”。
可惜的是，后来的黄章安于“小即富”中，导致魅族固步难进，连失良机。
与黄章形成鲜明对比的是，同样以“小而美”方式起家的雷军，目前正顺势进行生态圈化转型，从而向平台厂商迈进。
先知者的黄章，现已“后觉”，决定以开放的心态寻找一位外部合作者，从而找到一块细分化的机会，再次激活魅族。不过一切还未开始，仍属于设想中。
黄章“后觉式”复出
提到黄章，就不得不联想到雷军。戏剧性的是，乔布斯的两位中国门徒曾经有一段好友反目的故事。
2010年，雷军的投资请求被好友黄章拒绝后，次年的2011年，雷军以“黄章式”模式发布了小米手机。发布当天，黄章隐晦地质疑雷军用“卑劣”手段骗取了他的创意，自此两人成了冤家。而后黄章因固守自封仍在经营着“小而美”的魅族，而雷军的小米公司估值已达百亿美元，且目前正在通过补缺支付、游戏、互联网金融等方式进行生态圈式经营。
面对昔日反目的好友以手机为中心，一步步构架起庞大的智能生态链条，并朝着更远的目标迈进时，这一回，黄章终于后觉了。
一直喜欢“隐身”在魅族论坛背后的“教主”J.Wong（黄章在魅族论坛内的ID），2014年春节后正式宣布重新出任魅族公司CEO一职。黄章此举名为复出，实为救急。
魅族的翻身之作MX3，就是时下其面临的小众化生存困境的缩影。在MX3发布前，魅族已身陷于一场小众化生存危机中。
2012年底魅族发布了旗舰机型MX2，但到了2013年第二季度结束时，该产品库存高达60万台。在资金压力之下，产品降价甩卖，让损失减少到最小成了解决问题的必然选择，否则就有崩盘之危。尽管库存危机最终得以渡过，但这让魅族大伤元气。
正是在此危局之下，MX3以救世主的形象面世。然而现实却未如预期。
据悉，魅族MX3自2013年9月初发布至今，因业绩不佳已两次降价促销，且销量远不及预期。
2013年8月，雷军在微博上表示，经过最新一轮融资，小米的估值已达100亿美元。
2013年10月,黄章在魅族论坛里透露，当时魅族每月销量在30万~40万部，据此推算，去年魅族的整体出货量在500万台以内。而小米去年的总销量为1870万台手机，是魅族的近4倍。更为可怕的是，小米去年销量同比增长率高达160%，而魅族却在高库存下挣扎。
魅族至今未走向小米化之路，背后的原因众说不一，但《每日经济新闻》记者与不少业内人士沟通后基本达成了一个共识：黄章身上特立独行的文化成就了魅族，而最终也是因此而牵绊着魅族，致使以小众起家的魅族愈发“小众”。与黄章不同的是，雷军以一种特立独行的文化创造了小米，却以一种开放的生态圈式思维引导着小米，最终将小米逐渐由“小众”导向“大众”平台化转型。
“昔日诸侯招婿”
后觉的黄章，面对的已是一个落寞诸侯式的魅族：周边的手机双雄霸气依旧、“中华酷联”摩拳擦掌、小米冲劲十足，而魅族却日渐小众。
据 《每日经济新闻》记者的观察，在此背景下，黄章的突围思路就是：傍大树、细扎根。具体地说就是通过引入外部投资者找到一位合适的巨头，然后借力其生态链力量，以一个细分市场深扎进去，并以此细口为跳台，逐渐小米化运营。
据黄章透露，“业界对我有兴趣的人挺多，甚至包括格力等巨头。”实际上，中兴、华为等皆和魅族有过“绯闻”。
在接受《每日经济新闻》记者采访时，资深IT媒体人杨磊表示，“从投资方向上看，魅族现在是最值得投资的一个企业，盘子小，产品基础好，渠道完善，是小富即安或者小家碧玉型的企业，在国内对安卓的修订产品中，Flyme（魅族操作系统）是最好的，也最接近独成一个系统的安卓。现在投资，投入小，一旦做大，即同小米的全生态模式，收益很大。未来如果说小米值100亿美元，那么魅族至少值200亿美元。”
互联网评论人士王利阳认为，魅族是当下比较优秀的互联网手机产品，从软件系统、产品设计等多方面都能表现出明显的品牌调性。而且魅族的售后服务也不错，粉丝忠诚度较高。基于此，投资魅族不仅可以获得未来移动终端入口，还能补齐投资方自身短板。
不过，仅有手机产品的魅族，其溢价空间的大小与黄章欲借力的外部投资者存在极大的关系。
在众多的投资方中，格力最先被黄章引出，加之格力董事长董明珠又在2013年底与雷军有一个赌局，从而更加增添了这笔合作的想象空间。
如果魅族同意格力入股，双方布局的方向将是客厅市场。以小米为例，除手机外，小米已在客厅市场布下电视、盒子、路由器等产品。魅族融资之后很可能会进行类似扩展。从各自的优势积累来看，魅族在软件研发上有强大的实力，而格力在产品制造上有一定积累，且格力了解客厅市场的消费群及相关需求。而对于格力来说，未来的智能家居市场，手机可能是终端指挥中心，联手魅族，可以使其智能家居产品线更加闭环化。
时下的魅族，诸侯之名尚在，仍不乏慕名追求者，但能否再次恢复当年一方霸主之雄风，尚难预料。
魅族内部一位员工这样向 《每日经济新闻》记者解释时下公司内部的心态：“放下过去的荣耀，也放下过去的包袱”。
腾讯“玩”手机：醉翁之意在电商
在百度、阿里巴巴、小米等互联网公司纷纷布局智能硬件时，腾讯也不甘落后。通过控股无锡买卖宝信息技术有限公司 （以下简称买卖宝），腾讯也杀入智能硬件领域。
值得注意的是，腾讯携手买卖宝“玩”手机，醉翁之意不在手机上，而是两家合作开拓三四线互联网市场这个生态圈。
开拓三四线市场
买卖宝日前宣布，大Q手机最新版旗舰机第一季度将发布。此手机将搭载腾讯微云与QQ桌面两大产品，并选择在易迅网首发登场。
成立于2006年的买卖宝是中国首家移动电商平台，也是国内唯一一家致力于为5亿草根人群提供电商服务的公司。
买卖宝创始人张小玮曾对外解释道，专注于农民、农民工、三四线城市居民的买卖宝，其客户群体特征明显：他们大多数背井离乡，远在外地工厂工作，远离交通便利的集贸地；绝大部分都无法使用电脑，只有可上网的功能手机，手机是这类群体绝大多数人唯一的上网购物渠道。
为更好地经营自己的生态圈，买卖宝计划为客户群推出定制品牌安卓智能机“大Q手机”，从而由服务环节延伸至硬件、软件，打造“服务+硬件+软件”的生态圈经营模式，这与小米的发展轨迹有相似之处。
“在移动互联时代，唯一有机会能独立发展成为平台级的领域，就是移动电商。”张小玮认为，电商作为一种零售业，链条太长，目前电商主战场仍在一二线城市，三四线城市为创业者留下了机会。
阻截阿里巴巴？
对于即将推出大Q手机的举动，互联网评论人士王利阳对 《每日经济新闻》记者表示，腾讯的目的并不在手机市场本身的开拓，而是基于生态圈化经营，联手买卖宝是为了开拓三四线电商市场。三四线城市，尤其是农村多以手机为上网设备，且QQ使用率极高。在这块市场，甚至有很多人没有配备智能手机，买卖宝基于多年的数据积累以及携手腾讯QQ等软件推出这款定制手机，利于自身的市场发掘和用户数据收集。
2012年12月，腾讯携手买卖宝，斥资4亿元，正式启动 “腾讯·买卖宝”项目，决定在无锡打造手机拍拍总部。作为腾讯重要的战略业务基地，腾讯将把支付、移动互联网、电子商务、软件开发等配套项目同步引入无锡，在当地形成产业链规模优势，打造移动电子商务的运营中心、物流中心、采购中心、研发中心。
换句话说，腾讯携手买卖宝的背后，意在将其与手机拍拍形成互补作用，从而抢占三四线电商市场。在这一方面，买卖宝的客户群与腾讯QQ等软件的用户群存在重合性。
《每日经济新闻》记者在与腾讯相关人士的私下沟通中，对方也指出，大Q手机意在与买卖宝合作开拓三四线城市电商市场，但对于阻截阿里巴巴一事，其并未作答。
值得注意的是，基于手机在未来智能家居、物联网等层面的价值，不少平台公司也像腾讯这般介入手机。如格力被传与魅族谈合作，格力的目标肯定不是介入手机制造业，而意在智能家居市场的生态经营上。此前记者在采访海尔手机相关人士时也被告知，未来海尔手机在海尔生态圈中的核心定位之一便是服务于海尔的智能家居市场。
金立从平台转向垂直 “凡客式”困局待破
时下的中国国产手机业，正在兴起一股二次创业风，“中华酷联”、金立皆如此。不过区别在于，“中华酷联”二次创业的目标是争夺大众化的平台厂商，而金立则正好相反：由平台厂商的竞争转向垂直化转型。围绕这轮转型，金立所进行的产品再定位、客户再重构、渠道再整合等行动，却陷入了 “出师未捷先被疑”的困境。
值得注意的是，金立在手机业的路径类似于凡客在电商领域的轨迹，而金立也得谨防掉进凡客困局。
“凡客式”陷阱
2014年年初，金立一反常态，推出一款售价高达5999元的智能手机W808。金立集团总裁卢伟冰在接受《每日经济新闻》记者专访时如此解释道：当下手机的属性更多的是工业化产品，金立则将手机定义成时尚产品，而非PC的标准化产品。具有时尚性的产品具备差异化特性，同时应该有品牌附加值。
金立对手机行业的二次自定义，起源于金立“弃众转垂”的二次创业，里面有一定的被动成分。
2013年之前，金立追求的目标也是一家平台型手机厂商，策略就是以量拼份额。那时的金立奉行“规模决定论”，即只有产销规模进入全球前十的企业才能生存。公开资料显示，2012年金立推出了约40款新品手机以拼抢市场份额。
但经过2012年的血拼后，金立未能在拼量上卡住有利位置。Gartner的数据显示，2012年世界手机销量排名第10的HTC的销量近3200万部，金立的销量为2400万部，且品牌知名度远不如HTC。金立与其他国产手机厂商一样，陷入了赔本赚量的泥潭。
2013年后，在大众化市场争夺中触礁的金立开始放弃平台化竞争，将目标对准细分化市场。
金立的转型，与凡客在电商业的路径类似。就背后的商业逻辑，IT评论人孙永杰向表示，金立的竞争心态便是希望借着大势，在大的市场中找到细分市场的立足点，以保留一部分自己的市场份额，然后静待外部大势变化之际，再谋他路。这是“先求稳后待变”的思路。
在转向细分市场后，金立对产品结构做了“一加一减”式调整。减法包括两点：首先，2013年金立砍掉了超低端产品线，如399元、499元等机型；其次，不再做标准化、无差异的产品。减法背后的目标则是将产品线全面转向细分市场，以图将此打造成公司的利润池。
加法则是再聚焦自己的客户群。金立最终将重点投向两个目标人群：1，针对年轻时尚人群推出的ELIFE系列；2，面向中国高端商务人群推出的天鉴系列，天鉴W808正是在这一背景下诞生的。
孙永杰认为，金立是希望借高端机的利润来填补中低端机的亏空。不过悖论在于，其高定价不可避免地将直面苹果、三星的绞杀。
渠道锈化困境
在过去的近10年间，金立通过区域总代模式，建立了覆盖全国5万多家销售网点、近600家售后服务中心，渠道网络覆盖到县乡一级。这个庞大的渠道体系，曾一直是金立的核心竞争力之一。但当金立将重点转向细分市场、电商大行其道之时，这个曾经无往不利的销售系统陷入了锈化的困境中。
众所周知，小米模式的成功，一个主要原因便是将手机业原有的B-B-C（厂商-渠道-消费者）沟通模式打乱，构建起了一种B-C模式，即通过互联网渠道，让厂商与消费者直接沟通，并在这种互动沟通中，建立了一个粉丝圈或小米帮，以及一线需求逆向反馈指挥厂商生产研发的机制，即C-B模式，从而更加适应市场。
传统手机厂商眼中 “宁愿把钱交给渠道，也不要交给消费者”的营销行为，如今已经“玩不通”。华为荣耀手机独立化运作、中兴在Nubia试验基础上将终端业务独立事业部化运作等现象表明，手机厂商掀起了一场以互联网思维指导下的、重构与消费者互通模式的变革。
对于线上渠道体系的“除锈”逻辑，卢伟冰解释说，“很多观点认为，电商渠道未来会超过地面渠道，但我们还是坚定地认为，线下渠道还是会位于最主流的位置。传统企业依然有自己不可替代的优势，未来线下渠道成本会有一定的优化空间，线上线下一定会达到一个效率和成本的再平衡。”
就卢伟冰看来，消费者最终不会再严格界定线上还是线下，因为用户会在不同的地方接触到特定厂商的产品，只是购买会采取不同的途径。“我们内部认为，O2O一定会打败纯电商模式。”
据《每日经济新闻》记者了解，目前在金立的渠道体系中，包括三种：一个是自有渠道，一个是运营商渠道，最后是电商渠道，且最终向两种渠道演进，即社会渠道和电商渠道。
虽然金立坚称线下渠道才是主流渠道，但不能否定的是，在传统厂商对线下渠道的改造中，目前还没有成功的案例。换句话说，所谓的O2O之路，虽然很美，但更多地还停留在试探阶段。
宇龙酷派某高管向记者表示，金立对线下渠道处理的困境，在手机业，甚至传统行业也极具普遍性。为了解决这一困境，绝大多数传统企业采取以独立化的方式另起炉灶建立电商渠道，比如中兴、华为等，以避免与线下渠道产生内部利益冲突。而线上与线下渠道之间，目前还远未实现融合式发展，而是隔离式前行。
剑指移动互联运营？
金立将手机定位为时尚品后，面临着经营生态的重构。在马年之际，刘立荣提出了“跨界的金立”的理念。
卢伟冰对此解读说：未来万物都会联网，而手机最易成为连接万物的控制中心。金立作为移动终端厂商，首先需要把处于这个中心的产品及服务做好，然后以此中心为基础，再去扩展周边智能产品，如可穿戴设备等，从而营造新的生态。金立未来的角色定位不再是手机硬件厂商，而是向移动互联的服务商或运营商转型。
据卢伟冰介绍，正是基于这个逻辑，金立正在打造基于Android系统基础上的自主操作系统Amigo。未来的理想逻辑便是围绕核心客户群的移动互联需求，开发更多的产品和提供更多互联互通的增值服务。在这个过程中，顺势寻找更多的跨界商业模式。
金立逻辑的现实挑战可能在于，在时下的手机业，业内皆明白小米化的生态运营模式是方向，但前提则是需积累一定量的特定用户群，否则生态化运营则成了无源之水。而走向垂直化突围的金立，能建立起自己的粉丝圈吗？
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