苏宁张近东：云商模式的转型与零售发展趋势

　　苏宁云商集团董事长张近东在弘毅投资年会上阐述云商和零售发展趋势。苏宁云商供图

　　9月22日-24日,中国领先的股权投资基金管理人弘毅投资主办的“弘毅投资2013全球年会”在深圳举行。作为弘毅战略投资方,苏宁云商董事长在会上做了《苏宁云商模式的转型与零售发展趋势》主旨发言,提出了“一体两翼互联网路线图”,明确指出中国零售业未来发展的方向是互联网零售,重点是O2O和开放平台,今年四季度苏宁将推出互联网化门店——“云店”,把门店开到消费者的口袋里、客厅里去,并通过开放平台“苏宁云台”,将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放。

　　转型互联网

　　“一体两翼”路线图

　　纵观零售业变迁,无论是百货店,还是连锁店、电子商务,以及即将到来的O2O(线上到线下)互联网零售模式,零售的演变都是围绕物流、资金流和信息流三个要素的变化进行的,最终要实现的是将这三流高效结合。

　　从目前来看,B2C独立电商几乎没有盈利的企业,究其原因是电商没有建立起零售业的核心竞争力,缺少遍布全国的物流能力、商品供应链的经营能力、企业信息化的管理能力,即使通过互联网建立起销售前台,也不能形成有效的规模零售,企业的成本优势和对消费者的服务优势,缺乏长期可持续的盈利模式予以固化。从根本上说,传统电商模式很难实现物流、资金流与信息流的充分整合。所以,传统电子商务的经营模式还必须要切合实务、切合物流,进行变革和转型。

　　经过近几年的电商实践,苏宁认识到传统电商虽然对实体零售模式产生冲击、销售分流,但不可能完全替代实体经营,两者之间应是相互融合、相辅相成的关系。传统电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称的问题,不能满足消费者立体式购物体验,无法全面地服务商户、培育品牌。

　　通过不断探索,苏宁由传统转型互联网零售企业的路径现已清晰明确,就是系统推进“一体两翼”的“互联网路线图”。“一体”就是以互联网零售为主体,“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。综合来讲,就是将线上线下的资源融为一体,然后按照平台经济的理念,最大限度地向市场开放、与社会共享,从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。9月12日,苏宁在水立方第一次以产品发布会的方式,发布了开放平台3.0模式——“苏宁云台”,标志着苏宁真正实现了向互联网零售企业的转型,成为中国实体零售企业迈向互联网零售的里程碑事件。

　　云商

　　“电商+店商+零售服务商”

　　相对纯电子商务这种过渡性的商业模式,互联网零售模式将会是未来相当长的时间里零售业转型变革的方向。苏宁试图将线上的便利性与线下的体验功能进行完美的融合,将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接,从而更好地满足消费者的需求和供应链的优化,形成可持续发展的商业模式。苏宁正在实践的云商模式,是对互联网零售的具体诠释,“电商+店商+零售服务商”这一新型商业模式包含几重含义:

　　一是要建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式。首先苏宁要坚持继续发展实体门店,作为互联网时代O2O融合零售的核心一环,苏宁在店面布局进一步优化的基础上,将会以消费者的购物体验为导向,全面建设互联网化的门店,将原先纯粹的销售功能,升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店。苏宁计划于第四季度在北上广深等一线城市推出第一批1.0版本互联网门店,并逐步开始向二、三级城市推广;同时,苏宁将积极推进移动互联网和家庭互联网的发展,要将门店开到消费者的口袋和客厅里去。

　　二是要回归零售的本质,建立全资源的核心能力体系。苏宁所定义的线下,涵盖了店面、物流、服务、供应链,以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系,这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。它解决了在传统电商形态下,消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端;可以将物流、售后服务、社交进行本地化的支撑,并利用既有资源提升供应链效率。

　　三是建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射范围有限,互联网的世界是无限延展的,只要一触网,就面对全国甚至是全世界的消费者,各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力是很难满足消费者的需要的,线下资源优势也不能最大化地发挥效用。互联网经济的重要特征是开放和共享,苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度地市场化和社会化。

　　企业资源共享

　　多维价值创造引领零售变革

　　在苏宁看来,开放不仅是一种态度,更是一种能力。作为全国领先的零售企业,苏宁20多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600多家门店资源、通达全国2000多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验,这些能力与资源都从“苏宁云台”发布之时起,对全社会开放。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流,全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力,将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等,从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧,为消费者提供丰富的商品选择、价格比较和个性化的服务体验,从而实现商流、物流和资金流的整合。

　　从零售业本质来看,这种商业模式是一种可持续的发展模式。相比传统电商一味主打广告服务,刺激商户竞相广告引流,综合资源的服务对提高整个流通领域的效率来说有着更大的促进作用。这不仅是苏宁所需要的,也将会成为零售业的发展趋势。

　　□心得分享

　　企业的变与不变

　　自成立以来,苏宁历经供不应求的短缺经济时期、供大于求的充分竞争阶段,以及参与全球竞争、互联网技术竞争时代。20多年来,面对行业和市场的变化,多年来苏宁进行了多次转型,每一次转型过程中都是不断适应市场新格局、掌握新技术、打造新模式、建立新平台、塑造新团队的过程。苏宁在不断地创新转型中逐渐认识到:无论外部环境如何变化,只有始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,掌握时代的前沿技术,才能最终赢得消费者、赢得市场,这是永恒不变的。但每个企业都是时代的企业,所以必须要积极贴近时代的变化,与时俱进。变是永恒的,不变是相对的,企业自身的变与不变,最终还是取决于对行业本质的和企业能力的认识。

　　张近东表示苏宁在二十多年的企业转型谋变中获得了不少心得和管理经验:

　　一是转型经营要把握行业的本质。零售业从本质上讲是从事商品流通服务,转型方向要从提高流通效率、满足顾客个性需求着手。在转型过程中,技术归根结底是个工具,过去零售谈顾客是群体概念,现在有了互联网工具,零售可以把握每一个消费者的行为数据,挖掘到每个人的个性需求;过去零售服务局限于人与人、面对面的服务态度,而在互联网上企业是全方位对消费者开放的,消费者即使不和企业的员工接触,通过参与企业的购物、支付、配送等流程,便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。互联网本质上是一种工具,当零售企业掌握了互联网,在运用过程中还是要回归零售的本质,即整合物流、信息流和资金流,高效地实现三流合一。

　　二是转型需要坚守企业家的创业精神。转型时期,企业要肯定已取得的成绩,但不能留恋过去的成功;要正视现实的问题,不能屈服于未来的挑战。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程,出现这样或那样的问题都是正常的,需要用时间换空间,这就更加需要企业的领导者要能够坚持坚守创业的精神。

　　三是所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承,成为融入到员工的血液里的基因,成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代,会形成时代文化的印记;企业运用不同的技术工具,会形成不同思维文化的定势。

　　苏宁要做互联网企业,就必须积极吸纳和学习互联网优秀的文化元素,同时传承苏宁优秀的文化内核,互相融合,形成苏宁新的互联网企业文化体系。为此,苏宁推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。其中一条主线就是更加强调和倡导员工的自主创新能力和小团队协同能力,以及自主管理目标的能力,重视以人为本,强化员工的自我管理、自我驱动意识,发挥每个人的创造力,提升工作效率。在互联网的浪潮下,企业文化既不能一成不变、固步自封,也不能全盘否定,推倒重来。互联网零售的文化特征是注重用户的体验,用开放分享的思想重塑价值链,用平等的企业氛围促进创新。