葛文耀请辞 上海家化走上历史的十字路口

　　9月17日晚,一则耐人寻味的简短公告,宣告上海家化已走上历史的十字路口。公告的主角是在这家企业掌舵近30年的董事长葛文耀,他“因年龄和健康原因”申请退休。

　　曾经壮志凌云、功绩昭昭,如今轻描淡写、“主动”引退。作为家化之父的葛文耀,虽以“能作一份贡献就是一种幸福”的自白,淡看辉煌与落寞,但仍流露出其难舍:“我相信家化的品牌和家化会永存,哪怕我离开了”。

　　葛文耀离开后的上海家化将如何持续发展?家化式的改制将怎样复制?资本与实业要如何协同?在葛文耀个人成败荣辱的背后,这些才是最重要的问题。

　　一个多月里发生了什么

　　17日晚,一向对媒体颇为热情的葛文耀没有回复记者询问的短信。但谁都会问:曾经如此强势硬朗的葛,怎会因所谓年龄和健康原因,主动提出退休?回忆葛文耀一个多月前出席家化新品牌战略发布会时,面对记者就他与平安之争、时尚基金、事业目标等提问,葛的表态依旧清晰、自傲。

　　无人知道这段时间发生了什么,只有通过葛文耀的微博言论或能一窥其心境:

　　14日,葛文耀称:“上周五,又在科研中心给浦东干部学院七十多位来自国家机关和地方的干部讲中国品牌的发展,反响很大。我很欣慰,美好的事物能参与,能作一份贡献就是一种幸福,这是某些人无法体会的。”当天,他还就张曙光案感慨道,“我不大讲大道理,但只有事业才是‘正能量’。我一辈子只做了一件事,相信家化的品牌和家化会永存,哪怕我离开了。”15日,葛又以孝庄与康熙的祖孙对话感悟出“内心強大的人是永远打不败的。”

　　从“欣慰”到“离开”再到“不败”,这一系列措辞均为家化今日公告留下了略带酸涩的注脚。

　　机构关心家化能否平稳过渡

　　上海家化可谓葛文耀一手打造:自1985年上任后,用五年时间使一个陈旧的作坊式老厂的资产增长15倍;1992年以来,重组了濒临倒闭的上海日化集团,斥巨资从合资公司赎回“露美”和“美加净”两个民族品牌开始二次创业;2001年公司上市,后主导完成集团改制,引平安入主,顺利启动更广阔的发展计划。

　　对资本市场而言,这样一组数据或许最有说服力。上海家化上市之前的年营收水平约10亿元,净利润不到6000万元,总资产和净资产分别为8亿和3亿元;而到2013年上半年末,公司总资产和净资产分别已达40亿和30亿元;2012年的营收和净利润则达到45亿和6亿元。上市十余年,公司净资产、净利润均达到了上市前的十倍,而在此期间,上海家化年年分红,从未再融资圈钱。

　　如此成绩,无怪乎以机构为代表的投资者对葛文耀及其团队推崇备至,其最担心的就是家化管理层的变动。

　　“现在我们最关心的是家化能否平稳过渡。”北京一重仓家化的基金经理对上证报记者表示:“葛文耀若离职,短期看市场反应恐较激烈;但从长期看,如果团队衔接稳定,也不排除是一个长期投资的买点。”另一家基金的内部人士则表示,得知葛文耀申请退休后,公司相关部门紧急召开会议讨论,其结论是“如果退休申请获得董事会批准,一到两个季度内股价将承压;但长期来看,管理层平稳过渡应是大概率事件,明年公司业绩有望反弹,市场信心届时将迅速恢复。”

　　记者注意到,或许是想缓冲市场反应,对于葛文耀的引退,家化董事会在公告中并未急于表态。

　　那些已完成的与未完成的都留给了市场

　　个人荣辱与股价波动多不足论。更值得市场关注与反思的,是那些已完成的与未完成的。

　　葛文耀在国有企业经营体制中、在国内消费产业处于被动弱势的背景下,以难得的勇气与智慧开创了家化模式的成长路径,并使其具备了参与国际竞争的综合素质与成长基因。

　　管中窥豹,葛文耀团队独到的管理措施有:在家化内部推动“开放式创新平台”的升级与完善,包括加强包装设计方面的国际合作、引进在新技术领域与家化互补的国际公司、与高校合作推动“行业定制”人才培养模式等。

　　家化建立了名为“PLM”的开放式创新系统,在系统内,所有员工都可以为创新作出自己的贡献,并了解家化一切创新项目的进展情况;建立网络平台“家化点子系统”,以加快创新思想在家化内部的流动,让员工分享自己的想法;定期举办有关创新的内部论坛,论坛结构被彻底设计成为“让研发人和市场人一起玩”的模式,类似企业内部有关产品商业化的初级交易市场。

　　未来,家化的这些成功经验将如何尽快在国企改制中,进行有效的复制与提升;曾引起广泛关注的“平葛之争”所暴露的资本家与实业家如何协同,地方政府与国资部门应处何种立场等诸多问题——都值得各地主管部门研究。(上海证券报)