探索转型创新之路

　　■本报记者 陈衍水 郑长灵

　　【农村金融时报】

　　摆放在进门处的雅致绿色盆景、大堂服务人员的亲切微笑以及手写的精致营销宣传牌，龙海联社月港信用社让记者一行体验了一下什么是“酒店式银行”———网点装修设计及硬件设施以酒店式管理为标准，不求奢华，力求环境舒适、温馨休闲，突出“人无我有、人有我优”的服务特色理念，让客户群体享受到亲情关怀和超值服务，有一种家的感觉。

　　2014年8月，福建龙海联社首创“酒店式银行”模式，并在月港信用社试点成功。通过美化环境、强化管理、规范操作、评比奖罚等制度全面落实“酒店式银行”建设标准，着力打造一个全新的文明优质服务“3.0”版，让客户从视觉、听觉、触觉等全方位体验到“酒店式服务”的耳目一新。

　　“转型不是对旧体制的简单改进，而是实事求是地对传统理念进行扬弃，加强对当前内外经济形势的客观认识，汲取精华，创新发展。”龙海联社理事长庄江勇接受《农村金融时报》记者采访时表示，“酒店式银行”是在探索转型升级之路上的一个创新，该联社以市场为导向，把构建新型客户关系作为推进转型的切入点，通过细分客户，了解传统农户、新兴农业生产经营主体及小微企业的需求，创新产品和服务，进行特色化改造和个性化“变身”，探索特色化服务模式。

　　服务与机制转型创新

　　面对日益激烈的市场竞争，农村中小金融机构首先要改变的就是“坐门等客”的观念。

　　龙海联社主任甘燕聪告诉记者，联社今年将开辟四大营销平台：成立片区金融服务中心，启动“流动银行服务车”， 建立“惠享生活”商户联盟，运用科技平台丰富营销方式。

　　同时，该社还着力构建健全、灵活、精打细算的经营机制，建立现代化“生产线”，夯实适应新常态的发展“轨道”，主动应对经济金融发展的新常态。

　　针对现有的传统式营销管理方式“血栓”、“梗阻”等问题弊端，龙海联社打破旧体制、开创新模式、催进内生竞争机制，推出组建“直营团队”探索开创新出路。该联社把“直营团队”作为创新机制的“重头戏”，“搭好台、唱好戏、赢票房”。由个人金融部、公司业务拓展部、电子银行部等前台部门以及信贷资产管理中心组建若干直营团队，实行“公司化”运作;联社与直营团队构成“集团”与“子公司”的关系，下放权限，“分田”、“承包”;各团队人员主要来源于内部员工“举牌”组队和社会招聘，给予一定底薪，按产品计价分配绩效工资，团队一切费用、管理以及风险防控由各部门承担、独立核算;建立健全直销人员的利益分配、成长平台、培训等机制，充分激发外部直销人员的潜能和积极性，真正实现“行商”。

　　电子银行转型创新

　　面对利率市场化、金融脱媒、互联网金融、NFC支付等新金融模式的挑战，唯有走科技之路才能突围。庄江勇表示，龙海联社通过外包、抱团合作等方式引进科技系统，主要在科技数据库测算评估、客户大数据分析、集中授权、资金营运、风险管理、经营决策等多方面运用，提高精细化测算分析以及产品定价能力，向“大存量”要效益，实现精细化、科学化管理，运用大数据分析转变“拍脑袋”式的传统管理方式。

　　面对互联网金融日新月异的发展和挑战，龙海联社加快推进电子银行转型创新。推动部门转型，在原有业务考核、材料审核的单一职能基础上，更加注重市场调研、产品研发、业务创新、科技支撑，把业务管理部门推入市场这一“大海”中，去求生存、求发展。

　　除此之外，该联社还加强绩效考核，继续开展扫街宣传、让利回馈、积分优惠、有奖推广等活动，大力营销以普惠金融卡、手机银行、收单业务为主打的电子产品;进一步完善考核办法，提高动户率考核权重，确保新户“速动”，“唤醒”“睡眠户”，力促电子银行产品实现“量质双提升”。 2014年，该联社电子银行业务综合排名居全省农信系统第二位，手机银行等多项指标居全省农信系统前列;存款余额75.19亿元，增幅15.70%，市场份额居龙海银行业第一位;贷款余额52.63亿元，增幅22.99%;荣获福建省农信系统2014年“经营管理十强”。

　　龙海联社以转型创新为抓手，从业务经营、管理创新直至把改革深入到内生机制和企业文化的建设之中，不断探索、求变、提升，并转化为发展动力;员工队伍精神面貌焕发，企业形象显著提升，业务持续蓬勃发展。