农村金融机构转型方向探讨

　　尹飞

　　农村金融领域(县域和县域以下)，大概有两三千个独立法人的金融机构(以农信社为主)，十多万个基层网点，百万员工，管理几亿个人客户和千万的中小微企业客户，管理约50万亿的总资产。现在，我们非常熟悉的这个传统农村金融体系正在面临利率市场化、互联网金融这两大挑战。

　　农村金融该如何应对这两大挑战呢?根据笔者在互联网金融和农村金融领域探索和实践的经验，笔者认为传统农信社可以向互联网金融和中高端服务两个方向转型。

　　通过合营向互联网金融转型

　　在互联网金融领域，现在看起来是互联网企业在抢传统金融的客户，而传统金融机构只停留在用网上银行、手机银行这些IT方法在维护客户、留住客户。这种做法是防守，是守势，现在看来，根本防不住、守不住，互联网金融企业正在大刀阔斧势如破竹的挖我们的客户。所以，我们必须要转变思路，要按照互联网金融的规律去做互联网金融，要进攻，要从埋头自己小县小乡一亩三分地的传统习惯中挣脱出来，要面向整个互联网世界，想法设法去获取更多的互联网金融客户。

　　当然，我们都知道，农信社存在治理结构、人才、设备、科技等短板问题，这些问题都是向互联网金融转型升级无法逾越的障碍。但是，笔者认为我们还是有办法，办法就是合作，和优秀的互联网金融机构合资、合智、合营，在北京、深圳、杭州这三个互联网金融最领先的热土成立合资公司，农信社提供本土化的资源，由北深杭的团队来运营互联网金融。只有这样，才能借力发达地区的先进经验，快速推进农信社业务转型。

　　这方面实际上有先见之明的同行已经行动了，根据具体做法的不同，又有这么几种模式可以参考。

　　第一种模式是银行自营。如果准备转型的机构自身管理能力足够强，可以在自己内部设立一个新互联网金融部门，但这个部门最好还是设置在北京、深圳、杭州这些发达地区办公。这种模式的代表是包商银行，2013年在北京组建了运营管理团队，推出了“小马bank”这个独立的互联网金融品牌。这种模式的弊端是部门依然在银行体制内，受银行传统习惯的影响较大，使得管理团队很难按照互联网方式工作。

　　第二种模式是银行的股东另外设立银行体外的独立法人公司，自身独立开展业务，人事财务业务都独立，当然业务上可能和银行有些配合。典型代表是陆金所和民生电商。陆金所互联网化的程度高一些，目前看也比较成功。

　　第三种模式是外包代运营，典型代表是招商银行的小企业E家。从产品到运营，都外包给一家专家公司。这种模式适合于想尝试尝试，但本身又不愿意投入太大精力，也没有把互联网金融当作一个重要战略去落实的阶段。从中长期看，这种模式不太合适。

　　互联网金融不是采购一套IT软件系统这么简单，产品设计、体系运营、营销客服都比IT更难。而且，互联网金融还处在剧烈的发展变化中，没有成熟模型可以套用，其管理团队最好“泡”在北京、深圳、杭州这些互联网金融最发达的圈子中，才能跟上行业发展的节奏。对于偏传统、扎根县城乡镇的农村金融机构，即使去买一套“完整”的软件系统，但自己在本地管理运营互联网金融时往往面临着产品、运营、营销人才缺乏的严重障碍。如果农信社单独在北、深、杭设立下属机构，远程管理能力又不一定跟得上，且互联网金融团队又容易受农信社内部机制所束缚，项目成功概率反而不高。因此，农信社向互联网金融转型的最佳方案，最好以省联社(或一些实力比较强的农商行、市联社)为主体，和北京深圳等发达地区已经取得了足够互联网金融经验的公司合资，就在北京或深圳设立合资公司来发展互联网金融。就地点选择上，深圳前海是一个很好的选择，除了深圳开放宽松的创业环境和优质的人才基础外，未来通过前海对接香港金融市场、迎接人民币国际化也是一个潜在的金融业务增长点。

　　需要指出的是，在互联网领域，最核心的资产是品牌。不能仅仅盯着项目规模和利润的增长，更要关注品牌在互联网上影响力的增长。不管以什么形式，一定要形成并发展自己的互联网金融品牌，这也是一个成功的互联网金融项目的基础。互联网上的客户，并不关心你的公司在哪里，办公室有多豪华，普通客户也搞不懂你的金融专业有多强多大;客户通过互联网找到你，就是通过品牌。我们绝大多数农信社都是没有品牌的，甚至可以说是没有名字，因为大家都叫做“某某县农村信用社”，连个名字都算不上，这是完全无法应对现在的互联网时代的。另外，培育一个互联网品牌，需要花费很高的成本，也就是俗称的“烧钱”，这也是普通县一级农信社所无法负担的。合理的方式，可能还是把品牌放在省联社的合资公司中培育，县联社共享这个新的互联网金融品牌。

　　转型本地化中高端金融服务

　　另外一个转型方向是金融服务，或服务型金融，也就是提升服务在我们业务中的比重，将优质金融服务作为我们获取和维护中高端客户的核心竞争力。我们宁愿把金融产品外包，把我们自己转型成以优质面对面服务为核心竞争力的金融服务机构，靠服务获得收入和利润。就像田忌赛马，我们要避开自己不擅长的互联网竞争，避开农信作为一个小型金融机构和大金融机构相比的产品竞争，反而发挥农信熟悉本地人文、本地风土人情的优势，获得差异化竞争中的局部领先地位，成为金融生态体系中不可替代的一环。

　　当然，向这个方向转型依然有难度。我们国家的金融机构，特别是银行，习惯于在利率保护下靠牌照“躺着挣钱”，绝大部分金融行业从业人员的服务意识有待提高，服务领域的专业知识和技能也有待提升。但向服务转型的难度还是要比向互联网金融转型的难度要低一些。一方面，在一线城市已经涌现出一批服务领先的新型金融服务机构(如第三方理财公司)，我们也可以把金融服务作为专题去欧美发达国家学习;另一方面，哪怕就是在地市甚至县城的其他行业，如餐饮旅馆等传统行业，它们专注于服务改进多年，有不少成熟经验可以借鉴。我曾经去美国一家非常优秀的小银行———安快银行学习，他们的转型，就是从向酒店业学习开始的。安快银行从一个偏远穷困地区的四个网点的小银行起步，把优质社区服务当成主要竞争力，现在已经发展为一家拥有400个网点的中型银行，其经验非常值得我们学习。

　　利率市场化进程已经推进多年，只剩最后临门一脚了;而这最后一脚，很有可能在今年明年落地。互联网金融经过几年的高速发展，“大”局将定，垂直细分领域还有机会，但时间窗口也就只有两三年了。危机迫在眉睫，对我们是“危”还是“机”，就看我们怎么应对了。

　　作者为贷帮网创始人