核心提示
陈年自己说：
“过去凡客对用户是孩子气的，甚至是伤害。而现在凡客只给用户最好的。”
朋友雷军说：
“为陈年感到骄傲，相信三到五年后，凡客会王者归来。”
行业专家说：
“从数据上看，凡客的销售单价降低，但成本并没有下降多少，虽然规模扩大，但他在整合供应链，成本控制上并无长进。”
“我希望将来能把LV收购了。”
———2011年3月，陈年接受媒体采访时说出的一句话，当时让整个行业震惊
“2011年，凡客最热闹时，公司里有1.3万多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗？”
———2015年3月，陈年发出这样的反思
回头看凡客的发展路径，从扩张到收缩，从激进到蛰伏，短短几年间所反映出来的狂热与泡沫，足以让行业警醒。
四年前，凡客跃进、陈年狂热、行业里一片叫好，谁会预料到其如过山车一般的跌宕起伏？
回头看凡客的发展路径，从扩张到收缩，从激进到蛰伏，短短几年间所反映出来的狂热与泡沫，足以让行业警醒。
凡客正试图回到最初的起点。
凡客CEO陈年特意将这场发布会的时间安排在4月1日。他说，做好的服装，要有愚公精神。而前来站台的小米CEO雷军没忘了调侃他，“我最倒霉的事情是投了凡客，以后只能穿凡客的产品。”这应该不是愚人节的玩笑话，雷军说，为陈年感到骄傲，相信三到五年后，凡客会王者归来。
陈年更是在现场对媒体表示，“做好一件衬衫、一件T恤，是凡客的本分，也是我在重新做人。”
从红极一时到推倒重来
“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱29块的T-SHIRT，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒。”这是曾经红极一时的“凡客体”，而如今，这家成立逾7年的公司正面临推倒重来的窘境。
作为国内电商的代表，凡客一度和唯品会、京东并驾齐驱，估值最高到30亿美元。但去年以来，凡客不断爆出资金链断裂、大幅裁员等消息。
据记者统计，2年内，凡客副总裁吴声、首席财务官朱纪文、品牌营销副总裁杨芳、高级副总裁王春等先后离职，团队高管基本上悉数离开。
昨日在偌大的五棵松体育馆，陈逐步将话题引到一件好T恤如何诞生。“做一件普通的T恤很容易，但做一件高逼格的T恤很难。”陈年指着大屏幕上马龙白兰度的剧照，“要像二战期间美国海军的T恤一样流行，让人看到就忍不住想穿。”
直面危机，陈年坦言，“过去凡客对用户是孩子气的，甚至是伤害。而现在凡客只给用户最好的。”
专注T恤能否止血
库存压力、架构调整、裁员风波，拖欠货款……这些都可能成为压倒凡客的最后一根稻草。
从去年开始，凡客开始转型，模仿小米打造爆款产品，并大力推动粉丝经济，连续推出80支、300支衬衫，3D材料冲锋衣。而这次推出的T恤，显然也是奔着极致、专注的产品概念，而这能否挽救凡客？
一位电商从业者告诉记者，服装行业不同于3C标准品，产品溢价很多是通过品牌效益实现，但凡客的品牌形象，决定其很难通过溢价实现高毛利，只能通过走量的方式盈利。
电商分析师徐伟告诉记者，传统服装品牌的层层代理模式使得线下服装品牌的加价率都在5倍、甚至10倍以上。对比来看，凡客的加价率不到2倍。但凡客的高性价并非是控制成本，而是通过补贴和营销实现的。
“从数据上看，凡客的销售单价降低，但成本并没有下降多少，虽然规模扩大，但他在整合供应链，成本控制上并无长进。”徐伟表示。
每日经济新闻记者 马伟民
万人公司到300人，陈年这样反思
“公司越热闹，烧钱混日子人越多”
2011年，凡客最热闹时，公司里有1.3万多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗？
现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU（库存量单位），需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。
那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。
在几百个衣架间走过
没有一件拿得出手
在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。第一次真正点醒我、让我彻底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军。
2013年6月，我跟雷军喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大，我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米发达了，也不必来挤兑我吧。
这次谈话不欢而散，我真正对雷军心服口服是在两个月后。2013年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件拿得出手。
之后，雷军和我有过七八次、每次七八个小时的长谈。雷军说：“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。”他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI（关键绩效指标）”的三个改造方向。雷军问我，你能不能先专注地只做好一件最基本的产品？我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。
不再维持虚假繁荣
把总部搬到南五环
开始我没觉得做好一件白衬衫是难事，凡客已经做过1400万件衬衫。但一旦你开始聚焦和认真审视，难题就来了。
2007年时，产品讨论我还参与。2009年下半年后，大家说“陈年你不懂服装，就别提意见了”。我确实不懂，于是我招了许多传统服装产业的人把关，自己放手不管了。当我要认真做一件白衬衫时，我去问这些专业人员，没人能说出门道。
过去一年，我四分之三的时间都不在北京，去见供应商，去找工厂。当我见到供应商时，我才了解到以往我犯的错误有多大，他们告诉我，过去他们到北京拜访过我，但我太“拽”，忙着看PPT，没空见他们。他们只能跟凡客基层的员工打交道，为了拿到订单，还要招待他们洗澡唱歌。这些事听得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已经挤满了多少凑热闹的人。
如何让这些人尽快离场？我出了一个狠招，不再维持凡客的虚假繁荣，把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了南五环亦庄，谁适应不了随时走人。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以为减到1000多人就不错了，没想到最后减到了300多人。当凡客走上专注和极致路线后，我才发现需要的人可以如此少。
做不出大牌白衬衫的气质
团队一度集体绝望
曾经凡客光是衬衫部门就有200多人，现在负责衬衫的团队只有7个人。我们先确定了新疆优质长绒棉作为面料，接下来，我们陷入了痛苦的对白衬衫的设计难题，不管怎么做，哪怕是抄，都复制不出大牌白衬衫的气质。
2014年春节前后，团队的人集体绝望了，我一度想放弃。有人建议我到越南南定拜访一下日本衬衫大师吉国武，他告诉了我们许多设计细节的奥妙。比如在领子下加个半衬，让领口挺括；在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂。比如我们曾研究为什么衣服泡在水里会产生浮毛，所有人一筹莫展。日本师傅让我们先研究一下衣服在染色时的机器转速，如果转速过快，就会产生毛羽；转速过慢，光泽度不够。师傅跟我们一档档回调，直到确定最佳效果。
这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。以前我们对产品提出质疑，合作伙伴给我拿出各种质检报告，说制造符合国标、欧标、日标，但符合标准和用户体验是两回事。
我刚开始做凡客时，那时我大言不惭地说，未来在中国成功的国际品牌只有奢侈品，消费品市场都会被中国品牌占据，优衣库一定会在中国一败涂地。7年后，优衣库和Gap已经在中国长驱直入。这就是对中国制造最大的惩罚。
据博客天下、中国青年网
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