自1979年建起沙河市第一个村办煤矿后，栾卸村开始走向工业化之路，相继创办了养鸡场、食品厂、机制砖厂等企业，集体资产不断壮大。1992年，栾卸村在全省率先组建了制药、矿产、果品、运输等多元经营的乡镇企业集团———河北恒利集团公司。这个原本发迹于山沟里的村办企业，截至2012年，总资产超过16亿元，年营业收入突破10亿元，利税达8266万元，成了名符其实的现代化企业集团。
简单的数字昭示着企业发展的成功和辉煌。但在这些数字的背后，也充满了恒利人的艰苦和辛酸。
时间回溯到1994年秋天，那是一段让恒利集团董事长李长庚以及众多集团领导刻骨铭心的日子，也是决定恒利集团前途命运的日子。当时“康必得”广告投入已达800多万元，但收效甚微，这远远出乎他们的预料，到8月份成品药库房爆满，库存量达6000多件，而当时的恒利集团账面上只剩下5.9万元可用资金。
广告费从哪里来？继续生产的资金从哪里来？他们必须直面并立即回答的问题，是选择停止广告和生产？还是苦苦支撑？选择前者意味着前功尽弃，多少年的资本积累将毁于一旦；选择后者前途未卜，说不定会越陷越深，风险更大。
“要按照计划进行，产品卖出去卖不出去是一回事，生产出来与生产不出来是另一回事，既然决定了的事情就要一干到底，不管成功与否，都要把全部过程做完，这是做事的原则。”在一次会议上，李长庚做出了这样的抉择。但话虽这么说，要想让大家接受，并不是容易的事。
栾卸村现任村主任李庆德至今对当时李长庚做大家思想工作的事记忆犹新：“他苦口婆心地做大家的工作，如果现在半路退回，等待我们的无疑是失败，如果坚持到底，就有成功的希望，在失败与希望之间，我们只有选择希望，才是走出困境的唯一出路。长庚入情入理地分析，很快统一了大家的思想。”“决定了的事，就要干到底。”这也是李庆德等众多栾卸人对李长庚佩服的原因。
不过，统一思想仅仅是第一步，资金的问题怎么办？李长庚说，当时国家正在实行紧缩银根政策，各家银行对放贷都十分谨慎，争取资金的难度可想而知。“那时真是觉得走到了内外交困、山穷水尽的地步。”但他们没有退却，最后硬是凭着多年的信誉，从乡镇信用社贷款20万元，并办了信用卡，从银行透支了150万元。广告业务和生产都维持了下去。
3个月后，李长庚的抉择有了“柳暗花明”的回报：爆满的库存药品一个月内被抢购一空，“康必得”一时供不应求，当年就盈利1600多万元。随后的1995年至1997年三年内，恒利集团年产值利润每年翻一番。他们为成功而庆幸，更为知难而进的选择而自豪。如今，栾卸村家家户户都是恒利集团的股东，在栾卸村采访，被问及恒利集团的发展，村民多数会发出这样的感慨：如果没有迈过当时那道坎，就不会有今天的恒利集团。
《经济参考报》记者采访了解到，栾卸村集体企业在发展壮大的同时，产权不清、村企不分、责权不明、粗放经营等问题也逐渐突出，严重影响了村民和职工参与支持企业发展的积极性。
为进一步激发企业发展活力，1997年，恒利集团提出“以明晰产权为核心、以股份制改造为形式”的改革思路，果断对8家核心企业实施了产权制度改革，使村集体资产如滚雪球般不断壮大。
改制前，恒利的企业资产属栾卸村所有，村班子负责管理并组织经营。改制后，从产权结构上看，实现投资主体多元化，产权归控股的栾卸村集体和持股的全体股民所有，并以股份多少对企业债务承担有限责任。从“村企”关系看，实现了出资者所有权和企业法人财产权的分离，做到了村企分开。出资者的所有权通过董事会、监事会体现并对自己负责；企业法人享有在董事会监督下的占有权、使用权、收益权等自主权。从集体内部企业之间的关系看，由原来互相承担无限连带责任，转变为没有任何连带责任的相互独立法人。
李长庚介绍说，依照公司法，恒利集团成立了既相互独立、相互制约，又相互协调的权力机构、执行机构和监督机构，形成股东大会、董事会、经理层和监事会四位一体的企业治理结构。在实际运作中，通过四个机构的协调、制衡，使企业的决策、管理、用人等行为更趋于合理，更加科学。公司员工对企业的关切度明显提高，经营者的责任心显著增强；募集了大量资金，保证了集体资产的保值增值；村民和广大员工思想观念得到更新。
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