暴风科技CEO：A股不再是一个只讲故事的市场

　　对于多数投资者来说，想必对暴风科技（300431）印象很深刻。这只股票从7.14元/股的发行价一路飙升至327.01元/股，其后又以同样迅雷不及掩耳之势跌破百元大关。

　　而在沉寂了一段时间之后，近来几个交易日，暴风科技股价再次出现暴涨。“故事”不断，缘由何在？是否股票在高溢价下，暴风科技需要不断抛售概念，为给投资人信心“制造”涨停？《经济参考报》记者带着疑问，见到了被称为制造暴风“妖股”的男人——暴风科技CEO冯鑫。

　　资本市场学习者

　　3月24日成功登陆A股的暴风在牛市连创29个涨停，不足两月股价上涨42倍，同时还创下多项股市纪录。但牛市过后，暴风股价一路下滑，目前股价仅为股价最高时的1/3左右。有投资者直言，“暴风被打回原形”。

　　面对市场对暴风股价的种种疑问，冯鑫在接受《经济参考报》记者采访时并没有表现得十分担忧，他坦然回答，自己对二级市场真的看不懂。“但暴风既然上市了，就得对投资者负责。我对资本市场现在还处于学习阶段，但会努力去和投资者进行沟通。”冯鑫说，现在自己的日常工作多了一项，就是每月定期到北京、上海、深圳和投资者进行交流。“和安信证券每月一次的沟通频率也提高了，为的就是让投资者对公司有很好的了解。”

　　冯鑫说，在沟通中，专业投资者其实对股价问题的关注非常有限，更多的问题还是集中在暴风新业务的前景上。“暴风TV、互联网秀场、VR（虚拟现实）业务是被问及最多的，暴风的传统业务同样很受关注。这说明投资者更关心暴风的发展前景。”

　　在暴风上市半年多的时间里，冯鑫也开始展现自己从资本市场学到的东西：7月6日，暴风联手海尔旗下日日顺、奥飞动漫和三诺数码成立合资公司进军互联网电视，并邀原创维集团副总裁、营销总经理刘耀平担任暴风TV的CEO；7月12日，暴风5100万元收购手势科技公司51%股权，布局网络秀场业务；8月18日，尚未贡献业绩的暴风魔镜从上市公司剥离，招募到前天天动听创始人黄晓杰担任暴风魔镜COO，并向黄晓杰转让暴风魔镜5.5%的股权。此外，冯鑫还在7月、9月，共完成4次股权质押，累计数量占其持有公司股份总数的33.69%，占公司总股本的7.18%。8月28日，暴风发布为期3年、不超过人民币2.5亿元的非公开发行债券。

　　冯鑫解释道，这些让外界多少有些眼花缭乱的资本运作，并非出自他之手。“都是CFO做的决定。我不是搞金融的，即便努力去学，也不可能在这么短的时间把资本市场的事情搞明白。另外，我也不可能把精力放在这上面，我更多的精力还是得花在公司本身的业务上。”

　　不过冯鑫也表示，暴风所应用的资本手段，都是有目的性的——围绕业务布局展开。“到底是银行借贷、发债，还是股权质押，不是我说了算，是根据业务的情况，哪种方式最合适，就选择哪种方式。”冯鑫说，“比如并购，对互联网公司而言，机会可谓稍纵即逝。遇到合适的机会，暴风不可能采取增发等手段，因为有漫长的审核时间。所以在暴风之前的多个并购项目中，都有我质押的钱投入。”

　　在股价大起大落的同时，暴风的业绩也经历了起起伏伏。暴风2015年半年报显示，公司上半年营业收入2.17亿元，同比增长26.12%；归属于上市公司股东的净利润669.94万元，同比下降70.73%。但与第一季度相比，暴风在第二季度实现了扭亏。

　　暴风在财报中称，归属于上市公司股东的净利润下降的原因有四：一是公司销售费用增长较快；二是公司加大了研发投入力度，新产品“暴风魔镜”、“云视频”、“加油站”及DT（数字时代）数据中心等项目的开展导致公司研发费用增长较快；三是公司上市后加强了人才引进力度并实施股权激励计划，导致公司管理费用增长较快；四是公司虚拟现实业务处在早期投入阶段，暴风魔镜处于亏损状态，影响了公司整体净利润。

　　冯鑫解释称，目前的暴风处于战略布局中，同时在进行多个项目孵化，智能电视业务、互联网秀场业务刚刚开始，还没有进入收获期，但等待的时间应该不会太长。冯鑫预计，秀场用户数达到了3000万就会有成熟的业务来源；暴风TV的第一代产品预计将在10月发布，此前暴风TV团队的电视产品已经创下了每年近50万的销量，相信暴风TV正式上市后会取得不错的成绩。

　　尽管冯鑫一再表示碍于上市公司信息披露的规定，自己不能给出暴风TV精确的销售目标，但在这一业务上，他仍显得信心十足。“此前暴风TV的CEO刘耀平说，暴风TV的销量一年内要超小米，我们内部刚刚批评了他。作为一个新品牌，一年时间超越小米没有太大把握。但从互联网电视市场的趋势看，现在每年销量上千万的创维和海信是龙头公司，但不需要很长时间，乐视、小米、暴风、维鲸等互联网品牌会超越，暴风有信心会进入前三，且会挑战第一。”

　　“A股不再是一个只讲故事的市场，投资者越来越看重公司的业绩，所以暴风也会考虑平衡业务布局和业绩之间的关系。”冯鑫说，既然身在资本市场，暴风和自己就会不断去学习，尽量用资本市场的方式，去应对未来的各种问题。

　　抓住发展窗口期

　　暴风上市后，在股价接连涨停的日子里，冯鑫选择了远离暴风中心，回到老家山西，进行了一段长达十多天的闭关。外界盛传，在这期间，冯鑫想通了未来暴风的业务布局和发展路径。回到北京后，暴风立刻进入业务发展的快车道。

　　冯鑫告诉记者，公司上市后确实进行了闭关，对公司的发展进行了深入思考。但这些对公司未来的思考，并不是那十多天一蹴而就的，很多想法其实此前就已经成型。“只不过以前公司没有上市，不被市场认可，要进行新业务，不但缺钱，还缺各方面的资源。即便我们去求别人，也不一定成。”

　　但上市后，冯鑫发现这种情况有了巨大改变。“不仅是有钱了，更重要的是，有很多人来帮你做一件事，而且是主动找上门。”这种转变让暴风的经营策略悄然改变。在此前的多次采访中，冯鑫曾向《经济参考报》记者介绍，互联网视频领域由于竞争激烈，整个行业的版权支出大大超出了合理范围，BAT（百度、阿里、腾讯）旗下视频网站每家每年的版权花费平均在10亿元到15亿元之巨。这使网络视频成了一个烧钱的行业。在这种情况下，实力稍弱的暴风没有能力去和巨头拼烧钱，不得不采取精细化运营，而这也是暴风此前一直保持连续盈利的原因。

　　“但上市后，真的不一样了，暴风现在有能力去做之前无法实现的事情。”冯鑫说，暴风上市堪称“幸运”，不但在两次IPO暂停之间的短暂空隙实现上市，还因为赶上了牛市，获得了资本市场的认可。“即便在股市大跌后，暴风的市值仍有100多亿。”冯鑫认为，这些有利因素为暴风未来的业务发展奠定了基础。

　　冯鑫强调称，自己并不迷信，但俗话说一个人行大运会有六年，但对企业而言“好运”的时间不会很长，“我认为对互联网企业只有18个月的窗口期，所以留给暴风的时间不会很多。要抓住上市带给暴风的‘好运’，而这正是暴风目前快速布局新业务的原因。”

　　目前，暴风宣布了DT大娱乐战略，开始从单一的播放器及网络视频业务，向更广泛的互联网业务转型。近期，暴风还宣布公司业务划分为VR、TV、互联网秀场、视频、文化五大业务群，五大业务板块各自拥有独立的发展方向，并保持同类唯一、同类优先和原生互助的游戏规则。

　　冯鑫表示，这样布局的目的是，在暴风DT大娱乐战略构架之下，使TV、VR、视频、秀场等业务形成一个有机生态系统，各个业务拥有独立的发展方向，而资源的叠加可以形成化学反应，使公司业务高速发展。

　　在冯鑫看来，暴风未来的五大业务将产生“乘法效应”。“未来暴风还要做互联网教育、医疗甚至金融业务，当整个生态可以影响到1.5亿人，它的规格就可以媲美BAT，暴风将会有翻盘乐视、优酷的机会。”冯鑫认为，尽管困难重重，但这样的构想并非不可能实现，一旦暴风获得了娱乐、金融、游戏等更多的业务板块，自身就可能成为一个完整的生态，各个业务之间能够形成相互促进，除了会对用户产生更高的黏性，还会大大降低总体成本，和对手相比暴风将会变得更有效率。“比如视频业务，对手还在烧钱，但如果你一块钱的整体投入可以产生一块二的整体收入，在竞争中就可以立于不败之地。”冯鑫预计，到明年或者后年，暴风的盈利能力将会上一个台阶，到时候暴风同样可以每年花掉15亿元和乐视、优酷土豆进行竞争。

　　不过，暴风毕竟不是BAT这样的巨头，大手笔的投入势必引来投资者的担忧。事实上，已经有投资者认为，暴风持续的高额投入影响到了公司的盈利。对于这种声音，冯鑫表示，不会因为A股市场的喜好而放弃互联网业务布局，但一定会考虑投资者的诉求，在时间节点和投资比例上控制好节奏，对变现能力强的公司优先投资多占股权，并尽早带给投资者回报。

　　事实上，暴风已经开始尝试采用转让业务股权的方式，来缓解业绩压力。例如，暴风此前公告就透露，公司计划将持有的暴风魔镜11%的股权转让给暴风控股（北京）有限公司和天天动听前CEO黄晓杰。本次股权转让后，暴风持有暴风魔镜19.84%股权。尽管暴风魔镜是暴风布局VR业务的重要一步，但目前仍处于早期发展阶段，尚未实现盈利，而随着项目的继续推进，仍需要投入大量资金，通过股权转让，将在一定程度上缓解暴风的财务负担和资金投入压力，降低经营风险。

　　“其实有很多办法来保证公司的盈利，比如必要的财务手段。”冯鑫说，暴风投入的项目并不需要大量烧钱，只要执行到位，应该能在短时间内看到收益。他预计暴风的智能电视业务和互联网秀场业务，将会率先盈利，而需要持续投入的VR业务，目前也有好消息：一是暴风魔镜的日活跃用户已经达到近2万，占到近30万总销量的6%；二是用户的日均使用时长几乎达到半个小时。冯鑫预计，VR产业将很快迎来行业拐点，因此“希望多给暴风一些时间”。

　　建立“生态联邦”

　　冯鑫说，暴风的业务布局理念是建立以暴风现有的网络视频业务为基础的“生态联邦”。这个“联邦”不求暴风对其他业务公司的绝对控股，而是希望通过资本的联系，使各个公司的业务形成相互促进，最终逐渐形成联系紧密的生态圈。

　　冯鑫不求“绝对控股”自有他的道理。冯鑫介绍，第一，绝对控股意味着大量的投入，这对暴风而言不可行；第二，由于此前暴风业务相对单一，没有足够从事新业务的人才贮备，因此必须更多地借助外部力量。“上市后，随着新业务的开展，才越来越感到缺人。”冯鑫说，这也是暴风上市后不久，就展开新一轮招聘的原因。

　　在这样的思路下，暴风推出了“牛人计划”，而冯鑫则将刘耀平、黄晓杰这样的“牛人”聚集到了暴风的“生态联邦”中。

　　“上市前我的工作主要是公司内部，上市后则需要我去做大量公司外部的工作，就是和外部的合作伙伴进行沟通。”冯鑫说，为了邀请更多的外部“牛人”加盟，他的工作量比上市前有了明显增多。

　　让“牛人”加入并不是件容易事。“黄晓杰已经是成功的创业者，让他这样的人加入，不是简单地给股份就行的。”为了劝说当时已安家上海的黄晓杰加盟，冯鑫甚至让自己的妻子出面，去给黄晓杰的妻子做工作。

　　有了“牛人”，冯鑫决定给他们更多施展的空间。冯鑫介绍说，7月份黄晓杰加盟后，第一周都不见人影。“他就用产品、泡论坛，把用户所有反馈的问题摸熟了。” 而第二周一回来，黄晓杰就因为用户的反馈，把魔镜3的销售停了——甚至没有告诉冯鑫。

　　“我说你疯了吧，这么大的事情不跟我说一声。” 冯鑫笑着说。等冯鑫知道这件事情时，黄晓杰已经在着手新的方案。一周后方案启动，一个月后，新产品魔镜3 Plus开卖。“其实黄晓杰已经把所有的解决方案都准备好了。这样的人让他放手去干，我更踏实。”冯鑫认为，只有让合作伙伴真正感觉到是自己在进行创业，在独立进行一番事业，这件事才有可能成功。

　　紧接着，暴风魔镜迎来了冯鑫所说的 “史上最快交接”——黄晓杰到岗一周后，暴风魔镜大大小小的事情，就没有人找冯鑫了。“VR这把大旗，我是交给黄晓杰来扛了。”

　　既然是“联邦”就要给予合作伙伴更多的自由。“暴风会彻底放手将业务交给合作伙伴，甚至内容都可以提供给第三方。只需要遵守同类唯一、同类优先和原生互助的原则即可。”

　　冯鑫解释道，“同类唯一”是指在开展新业务时，同类业务暴风只选唯一的合作伙伴；“同类优先”指在开展业务合作时，合作伙伴首选暴风；“原生互助”指暴风“生态联邦”中的企业在开展业务时，将提供资源帮助其他企业进行发展。“你可以将内容卖给乐视或者优酷土豆，但首先要给暴风。这样既给了合作者足够的自主权，又保证了‘生态联邦’的壮大。”冯鑫这样说。

　　“未来暴风将学习腾讯模式进行投资和合作，多采用参股方式而不做大股东。”冯鑫说，只要能在遵守三原则的前提下，确保“生态联邦”的集体壮大，甚至可以允许合作伙伴进行MBO（管理层收购），“假如有一天合作伙伴提出，还会帮助他们实现上市”。