中国经济网北京8月4日讯（记者 邢晓宇）2015年上半年实现商品销售规模750.63亿元；线上平台实体商品交易总规模为181.67亿元，同比增长104.65%。这是苏宁云商今年的半年成绩单，在走过互联网转型的阵痛期，2015年的苏宁云商的发展开始进入了直道加速的时代。
近日，苏宁云商CHO孟祥胜向中国经济网记者阐述了苏宁转型成功背后的原动力。在孟祥胜眼里，苏宁的互联网转型脉络拆分为三条主线，第一是战略，第二是组织，第三是人才。苏宁云商之所以成功转型，主要靠这“三驾马车”一起发力。
从“高速列车”到“联合舰队”
说到战略，2009年苏宁开始进行面向互联网的全面营销变革，并初步确立O2O模式；2010年，宣布进入B2C电商领域，这是“互联网+”的开始。2013年，确立了“一体两翼”的O2O战略，完成各个业务板块的布局；2014年，确定“一体两翼三云四端”的O2O战略。2015年，苏宁继续践行O2O模式，优化线上和线下的协同，并在跨境电商和农村电商方面进行了布局。
事实上，从苏宁确定转型互联网零售，推出一体两翼O2O模式的战略转型图谱以来，苏宁的组织管理便已应势而动。而这一全新战略方向相当于对苏宁原有18万人组织的一次重构。孟祥胜用了一个形象的比喻描述了这个被重构的过程，从“高速列车”到“联合舰队”。
他称，过去的苏宁做连锁讲究标准化、克隆、复制、规模，组织需要高度标准化、系统化，人员需要服从、投入、执行，这种运营模式就像一列火车，几十节车厢全都是一样的，动力就是火车车头，大家都跟着一起跑就行；但现在转型后，伴随着事业部公司化，意味着每个单元都是独立军舰，有自己的发动机和特殊的功能定位，既能独立作战，又能有机整合。
而伴随着这一转变，苏宁做了八件事，事业部公司化、简政放权、组织扁平化、专业化经营、项目制、小团队作战、垂直化管理、目标绩效管理。以简政放权为例，最夸张的时候，苏宁在三个月的时间里砍掉了六百多个流程。孟祥胜说：“我们通过八件事情不断的去调整、不断的根据业务需求再去变化，让苏宁这头大象起舞，助推战略的执行落地。”
“事业经理人”而不是“职业经理人”
除了战略和组织结构的变化，从传统零售到互联网零售，苏宁云商转型成功的背后还离不开人才。
人才是企业最大的财富。关于苏宁转型互联网是如何引进人才的，孟祥胜表示，“从2012年开始，我们从社会引进大量专业人才，三年引进的中高层将近1600人，这些人才涉及电商、IT、金融等多个领域。”
找到人才的同时，更要留住人才。“待遇很重要，但待遇绝不是全部，这种高端人才过来，待遇不是实质性的问题，关键是大家的理念和追求，还有文化。就是发展的战略，因为他有自己的想法，如果企业也有想法，如果两者达不成一致是很难。”孟祥胜表示，苏宁一直反对用职业经理人，而是着力培养事业经理人。
事实上，“事业经理人”是苏宁用人的基本定位，被写入了苏宁大学的校训。企业和员工不是雇主和雇员的关系，也不是老板和打工仔的关系。员工就是苏宁的主人，企业的利益和员工的利益是裹在一起的。
孟祥胜表示，苏宁一直希望企业和员工一起努力创造一流事业，“进苏宁就是投资自己，分享公司成长的红利”，过去提苏宁人要做到“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，现在苏宁人的五个新标准是“专业为本、激情敬业、融入团队、学习创新、创造价值。”
设立创新基金 鼓励基层员工创新
在孟祥胜看来，苏宁过去几年的转型期里，最关键的问题就是人才和人的思想观念的转变。为了让员工能更好的融入企业，苏宁鼓励百花齐放、百家争鸣。为鼓励创新，苏宁出资1000万成立“互联网创新基金”，设立“互联网创新奖”，2015年每个季度对特等奖重奖特斯拉。
此外，苏宁开始推动有组织的创新。例如，总部每个月会发出一批指导性的课题，由大区或分公司、经营中心或某个店面围绕这个课题有针对性地去找到创新方法，并给出结果，在这个过程中的投入问题，可以内部申请创新基金。2014年苏宁设立了1000万元的“互联网创新基金”。
苏宁一直强调事业留人，情感留人，并给予员工最好的激励。孟祥胜强调，“苏宁是每一个苏宁人的苏宁”。苏宁对员工实行汽车、住房、股权等多种激励方式，对大区老总还推出了“12+12”的奖金激励模式，只要完成任务，就可以获得12个月工资的奖金。
此外，他透露，在2015年苏宁云商进一步加大了员工持股计划的范围和力度，从2014年的1000多人、5亿规模拓展至2015年约3000人、10亿人民币的规模。
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