三个月砍掉六百多个流程；
在苏宁总部，超过90%的员工都是非电器经营人员；
“12+12”的奖金激励模式；
这是互联网苏宁在组织管理变化方面的冰山一角，在“第9届中外管理人力资本论坛”上，苏宁云商CHO孟祥胜将互联网零售苏宁近六年来的组织管理变革公之于众，并宣布苏宁即将启动人才招聘“万人计划”，而他的这份信心正是来自于苏宁向互联网零售的成功转型。
很快，苏宁将在上海启动“X计划”，加速IT、金融等领域高素质人才的抢夺。未来三年，苏宁对高素质人才的需求将突破万人。孟祥胜透露说。就在半个月前，苏宁云商刚刚宣布将要在上海建立第二总部，释放出互联网零售加速的信号。
从高速列车到联合舰队
“从传统零售到互联网零售，苏宁的转型呈现为三个主线，战略、组织和人才。”孟祥胜这样说。
在外部看来，对于一个拥有18万员工的商业零售企业而言，转型难度可想而知，而事实证明，苏宁不但做到了，而且非常彻底。
从苏宁确定转型互联网零售，推出一体两翼O2O模式的战略转型图谱以来，苏宁的组织管理便已应势而动。而这一全新战略方向相当于对苏宁原有18万人组织的一次重构。
严格高效的标准化复制，曾经是以电器连锁起家的苏宁成功的精髓。然而在苏宁这一轮的战略体系中，这是率先变革重构的。
孟祥胜用了一个形象的比喻描述了这个被重构的过程，从“高速列车”到“联合舰队”。而实现这一转变，苏宁做了八件事，事业部公司化、简政放权、组织扁平化、专业化经营、项目制、小团队作战、垂直化管理、目标绩效管理。
以简政放权为例，最夸张的时候，苏宁在三个月的时间里砍掉了六百多个流程。孟祥胜说：“我们通过八件事情不断的去调整、不断的根据业务需求再去变化，让苏宁这头大象起舞，助推战略的执行落地。”
伴随着一项项措施的落地执行，苏宁18万人的组织逐渐形成了一个柔性、敏捷的自组织体系。
在发言中，孟祥胜表示，截至目前，苏宁已经完成战略定型、组织变革两个过程，全面进入聚焦互联网化人才发展的阶段。
其实苏宁的人才调整几乎与组织变革同步启动，从一组数据来看苏宁这次人才结构的重构会更为直观。近四年来，苏宁非电器经营人才比例从42%下降到9%，新品类、互联网运营、金融业务从业人员却从无到有，目前分别占比21%、16%和7%。
经过6年的互联网零售变革，苏宁已经实现了线下线上的全部互联网化，人才结构的变化是对互联网苏宁的最好阐释，从传统零售到互联网零售，苏宁转型成功的原动力正是来自于频繁迭代的组织管理变革。
“X计划”或引爆新一轮人才大战
2015年初，苏宁董事长张近东明确表示，苏宁已经走过蹒跚学步、稳健迈步阶段，成功奔向020模式的直道加速阶段。与之相匹配的是，过去几年来，苏宁一直在推动业务模式和组织变革，现在开始将焦点转向人力资源了。
孟祥胜用“坑比萝卜多”来形容苏宁当前的人才供需结构。单纯依靠南京，已然无法满足苏宁对专业型、创新型和科技型人才的需求。孟祥胜在论坛上首次揭秘了苏宁的“X计划”，“7月我们就会启动上海专项，在上海建立苏宁的第二总部，围绕互联网的研发、零售、金融去招聘人才。”
事实上，从6年前启动互联网转型以来，苏宁便一直在持续加大高素质、高能力人才的引入，并一直强调“让专业的人来做专业的事”，其中在超市、母婴、物流、金融等领域表现尤为突出。而且今年一季度苏宁超市超800%以及母婴超200%的增速，更是坚定了苏宁专业人才与新业务体系相匹配的组织体系建设目标。
孟祥胜表示，未来三年，苏宁还将启动“万人计划”，招聘一万名优秀中高层和应届生，加速苏宁业务版图拓展。
然而光招人还不够，苏宁在人才引进后的融入发展上也做足了文章。
为了让员工能更好的融入企业，苏宁鼓励百花齐放、先开枪后瞄准，推出了简政放权等一系列举措。为鼓励创新，苏宁出资1000万成立“互联网创新基金”，设立“互联网创新奖”，2015年每个季度对特等奖重奖特斯拉。
苏宁一直强调事业留人，情感留人，并给予员工最好的激励。孟祥胜强调，“苏宁是每一个苏宁人的苏宁”。苏宁对员工实行汽车、住房、股权等多种激励方式，对大区老总还推出了“12+12”的奖金激励模式，只要完成任务，就可以获得12个月工资的奖金。
“任何一个耀眼的转型背后都需要付出很多默默无闻的工作，而来自于组织和人才的变革，可以说转型的关键之所在。”孟祥胜表示。从一个18万人的庞大组织分解为100个一级业务单元和4000个二级业务单元，苏宁的转型已经足够彻底。
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