记者观察：地产合伙人制只是“类合伙”

　　自万科推出事业合伙人计划后，一股合伙人风暴席卷房地产界。在这背后，一方面是由于目前地产股估值极度低迷，类似万科这种股权分散型公司需要通过合伙人制维持在董事会的话语权，以抵御“门口的野蛮人”；另一方面，随着房地产进入白银时代，各家企业对于人才的重视程度与日俱增，合伙人制有利于加强员工与企业利益的捆绑，实现双方价值最大化。

　　但与阿里巴巴、小米等互联网公司的合伙人制度相比，几乎所有房地产公司都存在一个天然缺陷：他们在公司成立之时已经是股份制架构，严格遵守“同股同权”的原则，即谁的股份多谁说了算，公司的发展战略、激励制度都是由董事会投票决定，而并非像阿里巴巴那样由少数股东决定董事会。以万科的事业合伙人为例，即便他们真的能增持至10%的股权，就算加上华润集团与刘元生两位一致行动人，大约27%的股权比例距离绝对控股仍有很大差距，无法完全抵御“野蛮人”的入侵。

　　事实上，目前房地产公司更多的是通过类合伙人的方法：如增加员工持股、项目入股等方式实现员工与企业利益的捆绑，等于是变相的股权激励。但实际的激励成效仍有待商榷，员工持股主要依赖股价上涨获利，但由于房地产已经告别高速增长期，上市房企重新获得资本市场高估值的可能性很低，这意味着股权增值的收益非常有限。反观互联网公司，由于这些公司大多数是准上市公司，从未上市到上市，加上资本对于互联网概念的追捧，股权增值空间远非房地产公司能比。

　　与员工持股相比，项目入股的收益更为直接，无论是万科的跟投制度还是碧桂园的成就分享计划，均是通过提取一定比例的区域项目净利润奖励员工，从而达到激励效果。但由于项目收益受市场环境变化影响更大，在房地产利润率逐渐下滑的大背景下，激励效果的可持续性也有待观察。

　　更关键的问题是，由于大多数房企都是上市公司，要转变为合伙人制企业不仅需要退市，目前国内也不允许合伙制企业上市，这对于资本密集型的房地产行业而言显然不利。因此，地产界的合伙人风暴最终如何落地，还需要进一步探索。