刘强东的集权与分权 感谢每一个京东人

　　5月22日，刘强东身着深蓝色西装，配蓝色领带，出现在纳斯达克交易大厅，来迎接自己的大日子，一开始还略显紧张。

　　这一天，京东在纳斯达克挂牌，一开盘其市值即高达297亿美元，刘强东的身价也一下子超过50亿美元，并打上了价签。

　　陪他站在台上的，还有其豪华的CXO团队。过去的两周路演，他们成功将京东的发行价上调。

　　过去的一年多，游学美国的刘强东虽常与花边新闻沾边，但是他的团队却感觉到了他的变化，他学会了聆听，而最好的领导者是聆听者。

　　上市集权

　　“我可以不做中国首富，但一定要绝对控制公司。”刘强东曾经如此说，他为京东设计的AB股制度，即刘强东名下的B类股票 ，每股相当于20票表决权，而其余的A类股票为一股一票。

　　从2007年起第一次融到1000万美元，至IPO之前，京东已经进行了多次融资，总计融资金额27亿美元。但刘强东仍一直牢牢掌握着京东的控制权，给外界看到的是一个成功的创始人与资本的故事。

　　在京东的董事会里，只有刘强东、刘炽平 、黄明 、李道葵和谢东萤。刘强东和刘炽平之外，其他人都是独立董事，京东内部管理层没有一位进入董事会，刘强东以18.8%的股权，控制了55.9%的投票权。而此次招股书显示，上市之后，刘强东根据加权计算的投票权将达到83.7%。

　　股权与投票权如此设计，投资圈都知道，从技术上来说简单，但在实际操作过程中并非易事，它包括如何选择投资人，如何防止投资人联手对创始人施压，以及除了财务之外如何设计创始人与投资人之间的权利，甚至包括如何对不同的投资人“分而治之”，都非常有讲究。

　　上述管理理念或可寻根于刘强东最早的创业经历。1996年，带着大学期间出书、写程序赚的20多万元，刘强东投资了一个餐馆，但是一年后，却负债20多万出走日本。

　　“为什么你对员工这么好，而他对你这么不好？”刘强东说，起初并不明白开餐馆失败的原因，但日本打工经历让他意识到，管理者没有时间，加上缺乏有效的制度安排，是其失败的主要原因。

　　日本的经历令刘强东养成了二元思维方式：黑与白、对与错。

　　适当放权

　　京东虽然高度集权，但是刘强东并不专权。此次亮相纳斯达克，刘强东带上了所有的CXO(企业高层管理群).

　　不久前，刘强东刚刚调整了组织架构。将京东集团一拆为四，集团下设两个子集团公司、一个子公司和一个事业部：京东商城集团、金融集团、拍拍网和海外事业部。

　　沈皓瑜出任子集团公司京东商城CEO，陈生强为京东金融集团负责人；原华为终端电子商务部总裁徐昕泉出任京东海外事业部负责人；拍拍业务独立发展，成为子公司，负责人为京东开放平台事业部总经理蒉莺春 ；蓝烨为集团CMO.

　　这些高管全是高端大气上档次的主儿，沈皓瑜2011年8月加入京东商城之前，曾任职美国运通个人卡发行部副总裁，2007年曾担任百度高级副总裁；蒉莺春在2012年加入京东之前，有着6年的投行经历；蓝烨此前也是宏碁中国区执行副总裁。但是，他(她)们到京东的时间大多只有3年。

　　在美国游学的一年多时间里，刘强东靠这个团队打理京东的具体事务。而在此前的15年时间里，刘强东都是早上7点抵达公司，主持8点的晨会。但从2013年开始，换为沈皓瑜主持晨会，若沈皓瑜不在，则改蓝烨主持。

　　刘强东说，以前公司小的时候，VP(高级副总裁)发个邮件给我，事情就可以解决，现在公司大了，如果我不在，效率就会降低。为了适应业务的快速增长，刘强东需要建立自己的管理团队，每年都会新增一些高管。3年前，公司只有一个副总裁，如今已经有十几位VP，也有了众多CXO.

　　这个新的管理团队既有内部升上来的，也有外聘的。刘强东曾说，“我们只选择跟我们有相同价值观和共同生活态度的人，对事对人的态度一致就行，至于你之前干什么没关系。”

　　现在，刘强东更多的是聆听。当各位高级副总裁汇报工作的时候，他一直保持沉默，直至最后才以观摩人的身份发言总结；很多事情并不是第一时间表态，还是问问沈浩瑜、蓝烨等的意见。

　　但在之前很长时间里，刘强东多是亲力亲为。2007年，京东才有第一个VP严晓青，2008年引入第二个VP李大学，2009年引入第三个VP徐雷。2011年，沈皓瑜是京东引入的第一位O级高管。而目前，京东已经有数名高级副总裁、5名CXO。按照京东体系，VP向CXO做常务汇报，并不需要经常向刘强东汇报。

　　美国教育给刘强东最大的触动是，教授讲了很多案例，提了很多问题，90%没有标准答案、没有唯一答案，而是启发学生的不同思维和视角。他意识到，“人和人之间要更多宽容，没有对和错，要有包容心。游历很有好处”。

　　为团队打上烙印

　　“不是官二代、富二代、没有过硬的技术，要创业成功只能靠团队，除了这个，我想不到别的。”刘强东一边调侃创业初期在中关村租住的“里外通透”的楼房，一方面总结自己的创业心得。

　　为了打造一个优秀团队，刘强东在京东有一套招聘和培训体系，而京东有很多管理人员都在国内知名大学如清华、北大等商学院修MBA.

　　但是，刘强东又有着自己的强势，他相信没有任何一个员工有能力把京东带向失败，“只有我一个人有这个能力”。如果失败，“一定是京东团队出问题，而其中99%是我出问题”。

　　各种背景的职业经理人进入京东，都需要认同京东的文化。刘强东在美国实在抽不开身的时候，邀请人到美国面试。每每找到一位O级高管，他会面试至少10个人，甚至40多人。刘强东问问题很细，例如你在上一家公司工作8年，你希望带得力下属过来吗？假若面试的高管回答希望带来老下属，这样的高管刘强东就不会考虑。

　　刘强东介绍，在招人的时候需要确定价值观匹配的问题。价值观匹配度低、能力低，在京东内部被称为“废人”。价值观匹配度超过70分，但能力不行，在京东内部被称为“废铁”。对待这种人，京东采取的措施是培训+转岗。

　　价值观和能力都是中间水平，大概60-90分之间，这一类员工占公司80%左右。刘强东认为，这是一个企业的骨干力量，因此在京东内部被称为“钢”；价值观和能力都非常高，京东内部称之为“金子”。

　　刘强东认为，一个成熟稳定的公司，“金子”和“钢”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要发挥100%的作用。

　　价值观匹配度非常弱，但能力很强，在京东内部称为“锈铁”。刘强东认为，“锈铁”比“废铁”还要糟糕，原因是不仅会产生破坏，还会腐蚀别人。比如就算此人销售额是第一名，越是第一越是要赶紧给工资让其走人，一分钟都不能留。

　　正是刘强东的烙印，在京东经过多轮融资后，刘强东依然保有控制权。这相比竞争对手，少了些阻滞。善于自省的精神也孕育出京东的学习氛围，包裹着团队前进。可以预期，未来的京东会在电商的战场上更为强势。

　　刘强东在上市敲钟现场动情地说：“感谢每一个京东人！拥抱每一个京东人！”