中国经济网北京3月12日讯（记者 臧允浩） 与轰轰烈烈、风光无限的并购相比，对被收购企业漫长而繁琐的整合过程更能考验一个企业的实力。
2011年12月9日，华润收购北京医药集团有限责任公司49%股权，加上此前已持有的51%股份，华润完成了对北药的整体收购。顺理成章，北药旗下的万东医疗也改朝换代成为庞大华润系一员。
这样一来，华润万东与华润此前收购的上械集团一起构成了华润医药麾下的“医疗器械”板块。
然而，两年后这家被华润视为“旗下医疗器械行业的唯一运营平台”的华润万东竟也难逃被卖掉的命运：3月3日晚，华润万东公告称，实际控制人中国华润总公司将转让所持股份。同时，上械集团也被华润挂牌转让。
处变不惊的华润将此解释为“战略性退出医疗器械业务”。的确，对于一贯以兼并收购杀入各大行业的华润而言，赚钱就做，不赚钱就丢，早已不是什么新闻。不过，这样的结果似乎也反映出华润粗放并购后的弊端。“并购后就是整合的难题，华润风风光管攻城略地，也为自己留下一堆有待整合的摊子，这才是真正考验华润的时候”，一位医药业内人士称。
对于并购，华润集团董事长宋林也曾直言：“难点是整合。就像你买了一大堆菜似的，你得慢慢挑拣，把一些烂菜叶子扔了，留下好的有用的菜，再洗洗涮涮包装”。
在华润万东与上械集团的整合上，华润耗时多年，却并无多少起色。在收购万东后，传言要被整合进华润万东的上械集团效益开始每况愈下。而华润万东虽然并未亏损，却与华润各大“肥的流油”的业务相形见绌。公开资料显示，华润万东2010年~2012年的净利润分别逐年下滑；到2013年前3季度，华润万东净利润仅为1851万元，同比下滑17%。
更重要的是，在华润紧密布局医药行业谋求上市的版图中，华润万东鸡肋一样的存在，正成为华润的羁绊。在2011年亚洲金融论坛上，宋林曾表示，计划一到两年内，实现医药板块在港上市。如今医疗器械业务的整合已成往事，华润医药整体上市仍无时间表。
虽然，对于华润这一次退出，也有观点认为是拱手放弃了医疗器械这个“最有前景的业务 ”，但对于这个前景，华润显然失去了耐心。
尤其在如今的医院并购潮之下，华润“弄潮儿”的秉性让它将注意力更多转向了医院并购。截至目前，华润已并购多家公立医院。依照华润医疗CEO张海鹏设想，到2016年，将拥有30家医院和2万张病床。
然而，就连宋林也坦言“医院整合难度大”的情况下，华润对医院的并购是否还将面临新的整合难题呢？
中国经济网记者致电华润相关部门，对方表示稍后再联系记者，但截至发稿，并未收到回复。
粗放收购后的整合难题
华润正式开展医疗器械业务始于2007年。
2007年4月，中国华润与中国华源生命产业有限公司签署了上械集团股权转让协议后，上械集团正式划归中国华润。
2011年12月9日，华润通过旗下企业向北京医药控股有限公司增发股份的形式，收购其间接持有的北京医药集团有限责任公司49%股权。加上此前已持有的51%股份，华润完成了对北药的整体收购，而北药旗下的万东药业也归入华润系。
至此，华润在医疗器械业务方面开始步入整合轨道。因为华润万东是上市企业，便理所当然被华润视为“旗下医疗器械行业的唯一运营平台”。换言之，上械集团将被华润万东收编。
然而，这一过程却并不顺利。2011年10月，据21世纪网报道，在重组风声下，上海医疗器械厂的效益迅速下滑。2011年7月份，工厂销售额只有200万出头，相当于过去的十分之一。今年已经亏损1500多万，总经理也在6月底辞职，而去年医疗器械厂还是盈利的。
据悉，上海医疗器械厂是医疗器械集团的全资子公司，是集团的利润中心，给集团贡献了40%左右的利润。
21世纪网援引上械医疗器械厂人士的话称，万东医疗的重组预期，是上海医疗器械厂效益下滑的重要原因：“万东医疗和上海医疗器械厂在X光机领域是排名第一第二的企业，两家企业已经竞争了20多年。2009年之前，由于上海医疗器械厂的增速很快，两家企业的差距已经在缩小。但传出重组风声，说上海医疗器械厂今后就是万东医疗的一个车间，销售也要统一管理，技术开发也要统归万东医疗，打击了发展中的医疗器械厂。”
不过，一心要整合医药器械业务的华润似乎并未顾虑太多。2011年9月7日，华润出具相关承诺函表示：为避免旗下资产同业竞争，华润的医疗器械业务将以万东医疗为唯一的运营平台，旗下其他存在同业竞争的业务，将于三年内注入万东医疗。
“华润的央企作风比较明显，虽然大的整合原则很好，但是一些具体的操作方法仍值得注意，如何兼顾兼并重组的各方利益，十分考量华润管理层的智慧。”一位业内人士表示。
华润董事长宋林也曾直言，“并购很容易，只要有钱，说服股东愿意卖，有些是地方政府持有的股权，他愿意向你出售股权就可以买了。难点是整合。整合涉及人物的安排，员工的安置，业务的调整等问题。如果涉及多元化的标的企业，就需要清理资产”。
无论如何，这一整合还是在2013年1月18日宣布完成。当日，华润万东公告称，华润万东已经完成对上海医疗器械厂100%股权的收购，而华润集团旗下的医疗器械板块也正式并入华润医疗。除此之外，华润医疗还在重庆、漳州等地继续收购医疗器械企业。
讽刺的是，就在这一公告发布一年后，华润万东自身也面临着被总公司“抛弃”的命运。“这一整合无疑是失败的，华润在大量并购后，面临着整合难题。华润企业的央企作风、巨大的体量、庞大的业务板块，都注定他很难专心做好整合”，一位医药行业人士认为：“丢弃华润万东，对于华润而言不过九牛一毛。做不成行业龙头又赚不到钱，华润自然失去了耐心”。
但是也有观点认为，华润一开始进军医疗器械业务就是错误的。彼时，上械集团和华润万东从事的影像业务，早已经被西门子、G E等企业把持，另外华润还须面对来自本土企业东软医疗的竞争。“华润从事医疗企业，其实大家一开始就不怎么看好”，一位深圳医疗企业行业协会的专家如是说。
医药资深人士史立臣分析，华润万东业绩萎靡，更多是自身经营问题导致的结果。华润购入万东后，仍持续大型医疗器械生产，没有对原有的产品进行升级和正确构建华润在医疗器械领域的产品群，导致在一二线市场大型器械饱和，三四线市场及县级市场购入大型器械面临政策性尴尬的情况下，以及全球医疗器械强企制定适合在华医疗器械产品结构的围攻下，华润万东在大型器械市场收入萎缩。
无论如何，华润整合难题已经不是第一次出现。不久前，中国华润旗下华润三九知名药店品牌深圳三九连锁已遭华润系“抛弃”。
“由于扩张速度过快，多种利益相互交错，如果要对其进行大而强的整合，难度相当的大”，一位业内人士直言。
对于这一点，有望接手华润万东的鱼跃医疗掌门人陈坚似乎更有清醒的认识：“由于医疗器械行业的毛利率普遍很高，很有吸引力。所以在这个行业中，如果一些公司有资本，就很容易产生一些并购行为。”
陈坚强调，但是一个公司真正要发展好的话，根本上还是要靠内生性能力的培养，“我不认为一个公司可以一直靠连续并购获得成长，因为并购也是存在一定的风险。并购一开始的时候其实就像个拼盘，你要把他们真正融合起来，才能达到1+1>2的效果。”
医院并购还将重蹈覆辙？
如果抛售成功，那么华润系旗下的医药上市公司便还剩下华润三九、东阿阿胶、华润双鹤三家。这些企业分别在非处方药、保健品以及大输液领域占据较高地位。另外，中国华润旗下华润医药商业集团在医药商业领域亦是领先企业。2013年，华润医药集团晋级千亿俱乐部，成为国内第二大医药集团。
目前，决意舍去医疗器械板块的华润正将更多精力转向各地医院的并购。这一工作主要由华润医疗公司实施。该公司成立于2011年10月，业务涉及医院投资及运营、医疗设备研发与制造、医疗衍生服务三大领域。
据上海证劵报消息，2011年到现在，华润医疗已经投入和确定投入的医院投资总规模接近100亿元人民币，毫无疑问地位列中国医院投资规模第一。根据华润医疗的规划，“十二五”期间，华润要实现30家医院、20000床的目标，以每张床100万到150万元的投资估算，大约是200亿到300亿元的总投资规模。“我们的目标是，在占医疗行业20%的民营医疗份额中做到老大。”
截至今年1月，除5家医院在建外，目前并购和管理的医院还有昆明市儿童医院(占66%股份)、武钢总医院(占51%股份)、武钢第二医院(占51%股份)、广州三九脑科医院和徐州矿山医院等。该集团近期还筹划将中山大学附属第一医院黄埔分院的管理权收入囊中。
依照华润医疗C E O张海鹏的设想，华润医疗计划在一线城市协同华润置地新建旗舰医院，目前在积极考虑引入国外主权基金投资；到2016年，将拥有30家医院和2万张病床。而为了实现这一宏伟的战略，华润医疗方面已经在考虑上市问题。
但事情远没有这么简单。就连华润集团董事长宋林也承认：“医院整合起来难度是比较大，花的精力会多一些。”
一家大型药企负责人表示：“华润的资源确实比较丰富，他们在收购医院时能够发挥其他领域的协同优势。但在内部整合上，华润做的就不那么出色了。”
公立医院都为非营利性质，一旦实现股份制，外界普遍担心的是公益性能否保证。但实际上，公立医院改制的最大障碍并不在此，而是在医院的核心生产力：医生身上。
在此之前，平安集团、方正集团也试图对地方医院进行股份制改革。但要么浅尝辄止，要么被迫离场，其中失败的关键因素正是人员编制问题。昆明儿童医院的改制和其他医院一样，实行“老人老办法”，即原有医务人员保有事业编制。
同为昆明市定点改制医院之一的昆明第一人民医院有医生表示：“目前来看改制后身份没变化，待遇还提高了，但时间长了就不好说。”这正代表了众多儿童医院医生的心声，事业单位的身份和职称令很多医生为之奋斗了大半辈子，突然面临改制，引发的反弹不亚于当年的国企改革。
由于改成了股份制，2012年昆明儿童医院未能拿到国家的3000万元项目经费，省卫生厅也没能争取到。尽管华润明确表示不会派人员进驻医院，医院内部的抵触情绪却一直在悄悄弥漫着。
在历史上，并不是没有央企收购医院失败的案例。2003年，华源集团在涉足了医药生产、流通之后，认为公司独缺医院一环，就能凑成医药“产供销”产业链，因此斥巨资进行医院收购。当时华源计划在北京建立“首都国际医院”，在上海则收购知名的华山医院。
在上述计划均流产之后，华源将目光投向河南新乡、江苏镇江、徐州等地，并最终成功的将新乡市5家医院整体收购，成立了“华源控股中原医院管理有限公司”，意图在中原地区先开辟出一条“大生命产业链”来。
中原医院管理公司遇到的一切，和今天的昆明儿童医院、高州市人民医院并无二般：财政停止拨款，医生担心编制问题。华源还通过药品、医疗设备的销售从医院获取收益，更加引发医院的不满。
这种缺乏有效整合的扩张随着华源集团的资金链断裂而最终失败，5家医院中有的甚至一度关门。2005年，华源集团被重组，重组方正是今天的华润集团。
有趣的是，华润医疗此刻正走上了它的“前辈”华源的老路。在尚未拿出一个成熟案例的情况下，华润医疗还在一步步地往医院收购的丛林深处高歌猛进，一切都像极了几年前的华源。
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