◎每经记者 袁园
随着宏观经济增速放缓，低利率、资产配置荒等市场环境对保险公司，特别是对寿险公司的资产配置带来较大压力，加之互联网保险的崛起，传统寿险业正面临多方面的冲击和挑战。
传统商业模式面临巨大挑战，新商业模式尚未成型，探索与转型成为志在发展的寿险公司的必然选择，华泰人寿自然不例外。
坚守价值成长 回归寿险真谛
华泰人寿成立于2005年。在发展初期，依托股东资源和自身积极开拓、稳健经营的方式，华泰人寿以高质量服务水准迅速赢得了社会口碑和市场影响力。
2011年至2012年，经历了高速规模扩张之后的寿险行业弊端初现，广铺机构、人海战术等传统的粗放式圈地战略给行业发展埋下隐患。“没有清晰的方向，基本上是指哪儿打哪儿。”2012年履新华泰人寿总经理的李存强在经过充分调研后如此评价公司当时的状况，没有明确的战略方向是当时华泰人寿的主要问题。
内外部的压力正逐步转变为变革的动力，当保险业正处于探索与转型的十字路口时，华泰人寿率先做出预判。随后，公司管理层开始了长达半年的分支机构调研和市场分析，为华泰人寿把脉求方。经过了深度调研、分析和论证，华泰人寿的“药方”正式出炉——第一，定位于中高端客户群；第二，回归保险保障和长期财富积累；第三，崇价值、重保障、调结构、防风险，也就是现在流行的“保险姓保”。
作为一家寿险公司，华泰人寿做出了“坚守价值成长，回归寿险真谛”的道路选择。回归保险的真谛就是，在扎实做好风险管理的基础上，加速转型，推动公司经营管理、产品与业务结构、渠道发展和风险管理的全面转型和变革，打造公司核心竞争力，以期实现公司长期可持续健康发展。
“长远来看，回归保险产品的保障价值才是寿险企业经营的核心。”李存强表示，正是看到这些，华泰人寿的转型工作才会推行得坚定而决绝。
转型成果初现 业务结构趋合理
经历过开业初期伴随行业快速规模发展之后的华泰人寿认识到寿险价值成长、保险姓保的行业属性。2013年下半年启动了“追求价值、回归保障, 成为一家真正寿险公司”的艰难转型。功夫不负有心人，2015年华泰人寿战略转型成效初现。当年，华泰人寿实现净利润3.2亿元，公司成立10年来首次实现承保利润；战略主渠道代理人渠道贡献新单标准保费的76%，贡献新业务价值的96%；代理人渠道新单保障类业务标保占比达48%，较转型前的2012年提升了4倍。产品结构持续优化带来新业务价值率提升，渠道专业能力的提高带动业务的快速增长，双轮驱动新业务价值增长速度加快。2015年底，公司业务结构和积累呈现合理、均衡的发展趋势，2013年制定的3年战略目标得以全面落地。
“我们希望通过转型和变革把华泰人寿先做好、做强，再做大，成为一家能为客户、员工和股东创造价值，并能实现持续盈利的寿险企业。”李存强表示。他的目标是要把华泰人寿当作百年老店来做，真正实现寿险企业的价值。
三大挑战推动华泰人寿二次战略转型
转型和变革从来就不是一个自觉自愿的过程，而是内外因共同作用的必然结果。
“新经济环境下，寿险公司面临着三大挑战。”华泰人寿董事长李存强表示，复杂利率环境和资产配置荒；长期负债成本高企；以移动互联网、大数据、云计算和智能技术等为代表的新技术在行业的应用等构建了寿险企业经营的复杂局面，给寿险企业的盈利能力和可持续经营带来了巨大的冲击和挑战。
在产品负债端，低利率像一把“双刃剑”，寿险产品在利率下行环境中的相对竞争力不降反升，但对长期负债存量保险业务而言，利率下行将意味着负债成本上升。降低负债成本将是一项长期且缓慢的过程。
在资产端，利率下行使得寿险公司到期资产和新增资产投资收益率降低，进而降低整体投资组合的收益率。同时，随着经济增速持续下行，优质资产供给减少，“资产配置荒”大难题给寿险机构的资产配置带来挑战。
“这导致寿险企业很难找到与寿险负债成本、久期和资金风险等相匹配的投资标的，而这直接考验着寿险机构的盈利能力。”李存强坦言。寿险机构的赢利点主要来源于三个：利差、费差、死病差，其中来源于资金运用的利差是中国寿险企业盈利的绝对主力,多年来寿险企业的净利润完全依赖于利差益。
负债成本相对刚性的保费收入的快速增长与投资收益下滑之间的矛盾加速凸显，利差损风险增加。寿险企业盈利能力和偿付能力全面承压。
与此同时，以移动互联网、大数据、云计算和智能技术等为代表的新技术在行业的应用的高速发展，冲击着传统寿险企业固有的商业模式和营销渠道。
在三大挑战带来的双重压力下，寿险企业的转型与变革成为当下不得不面对的现实。华泰人寿的二次转型应运而生。华泰人寿二次转型就是构建以客户为中心,通过新技术应用提升客户体验和企业经营管理效率为手段的人生风险管理与服务的专业管理体系。李存强表示，在扎实做好风险管理的基础上，加速转型升级，推动公司经营模式与业务创新与转型，打造公司核心竞争力，勇敢面对并破解市场和行业风险，可期实现公司长期持续的健康发展。
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