当地时间2月23日下午，万达集团董事长王健林受邀登上牛津大学公开课讲台，开讲“万达国际化”，成为首位在牛津大学主讲公开课的中国著名企业家。这是王健林继2015年主讲哈佛大学公开课之后，再次登上全球顶级大学的公开课讲台，向世界传播中国管理思想。
王健林现场实录：
非常荣幸有机会在牛津大学公开课上谈万达国际化的体会，因为时间关系，我先做一个简短演讲，剩下时间欢迎大家提问。我演讲的题目是《万达国际化》，讲四点：
一、国际化理由
一是做大企业规模。有些产业要做大规模，必须国际投资，特别是在娱乐、体育这些行业，国外市场比中国发达，这是万达国际化的重要原因。
二是成为国际企业。2015年有篇最牛辞职信红遍中国，一位教师在辞职信中说：“世界那么大，我想去看看”。我想借用这句话来说万达，“世界这么大，我想去闯闯”。
万达企业文化核心一直是8个字。88年创立公司时，我提出企业文化核心是“老实做人，精明做事”。那时中国刚改革开放，做生意骗子很多。我们就讲诚信，提倡“老实做人”；同时还要“精明做事”，别人骗我一次是他的错，但骗我两次就是我的错。发展几年，企业有了一定财富积累，企业文化核心又改成“共创财富，公益社会”，提倡大家共同创造财富，同时对社会做贡献。2004年，万达对企业文化做了一次全面提升，梳理总结万达的企业目标、发展宗旨、经营原则等，提出“国际万达，百年企业”。当时知道“百年企业”是做长久的企业，但“国际万达”究竟是什么还不太清楚，所以这个口号提出后，国际化并没有马上实施，直到2012年万达才真正开始国际化，但这说明万达很早就有国际化志向。
说起万达国际化还有一个故事，好像是天意。万达最早的名字叫西岗开发公司，主要做房地产开发，92年企业搞股份制改造，觉得这个名字太土，决定改一个名。当时搞了一次企业名字有奖征集，花2000块钱在报纸上打了征名广告，大概两百人投稿，从中选出十来个，一个个介绍他们起的名字和标识，大概是第3、4位入选者提出的方案被我们采用。这就是现在的万达标识，深蓝色，由万达的拼音字母WANDA变形为海浪和航船。为什么用蓝色呢？因为万达是海边诞生的企业。为什么外面要画一个圆圈呢？设计者说是走向世界。我们觉得这个寓意好，就采用了，那时万达还没走遍中国呢。所以万达刚开始就有志于成为国际企业，没有这种志向和目标是不可能走到今天这一步。
三是规避经营风险。有句俗话讲，不要把鸡蛋放在一个篮子里，企业跨国发展意味着减小企业经营风险。一个国家发展得再好，经济也有调整时期，但全世界经济同时出现大调整、大萧条，这种几率是极低的。而且中国政府也鼓励中国企业全球配置资源，利用全球市场。所以从规避企业经营风险角度，我们也应该走全球化道路。
二、国际化战略
1、并购为主
万达海外投资以并购为主、投资为辅。为什么这么做？因为从英国工业革命到现在，世界市场特别是一些主要市场领域，基本上都被先进入的企业瓜分了。如金融行业，不通过并购，自己进去重新闯荡，虽不能说绝对没有机会，但也基本没有机会。现在万达搞体育产业，各种国际品牌体育赛事所有权、转播权，基本都被老牌家族公司或跨国公司瓜分，我们要进去，只能靠买。有人在中国媒体上说万达“就知道买买买”，我就问他，如果我不买，你告诉我怎么办？
2、相互关联
有些人讲中国企业是不买对的、只买贵的。但万达国际化重点在于买得对，什么叫买得对？我们有两条标准，一是与万达现有产业有关联。万达国际化进入的产业都是万达已经在干的，不管是不动产，还是文化、体育、旅游，都是万达现在正在从事的产业。这样做的好处是我们有一定的知识积累和人才储备，了解行业是怎么回事。二是万达不管跨国并购还是投资项目，都要求这些业务能移植到中国，能在中国获得更快发展。举一个体育公司并购例子，万达2015年并购了世界最大的铁人三项公司——美国WTC，并购公司不到半年，我们就把铁人三项比赛在中国厦门、合肥落地了。这项运动过去在中国是一个盲区，我们推广后，大众才知道铁人三项到底是什么。目前中国在这方面运动人数也少得可怜，13亿多人口中只有200多人从事这项运动。我们在中国推广这项运动，至少可以做到几十万人参与。因为中国正进入健康时代、全民跑步时代，拥有巨大的发展空间。WTC在国外很难做到快速增长，一般有百分之几的增长就不错了，只有在中国才能获得更多增长点、更快增长速度。
3、本土人才
万达国际化强调使用本土人才。万达2012年并购美国AMC公司时，因为它是电影终端渠道，美国政府对这种类型公司的并购有一定限制。我去找美国驻华大使骆家辉先生，请他为我们写一封推荐信，向美国政府推荐。他首先就问，万达买AMC，是不是准备把大批中国电影卖到美国去？我说这不太可能，就算我想把中国电影卖到美国，也要看是不是有那么多人来看，电影不好观众是用脚来投票的。然后他又问，万达是不是打算派中国人到美国去管理？我说这不会，并购后公司管理层全走了，其实意味着并购失败。骆先生挺高兴，给我们写了推荐信，再加上其它因素，最终万达并购AMC获得了美国政府批准。
万达并购AMC后，只派了一个联络员。这就带来一个问题，我们并购的对象原来的股东都是大型跨国企业，别人搞不好，万达来了凭什么就能搞好呢？我们发现,并购企业最好的管理办法是留住原来的管理层，使之更好地工作。万达并购美国AMC已被哈佛大学商学院作为教学案例，做这个案例的教授到我们公司调研，说了两句话，非常经典。首先，一切都没变。还是AMC这家公司，名字没变，管理层没变，经营地点也没变；其次，一切都变了，公司发生了深刻改变。不愧是搞研究的教授，总结得不错。我说，过去中国企业那点管理学思想，基本都是从西方学来的，但我们在应用层面有自己的优势。管理最基本的是“制度设计”，其中最核心的是调动人的积极性，而不是把制度设计成对待管理层就像防贼。当然前提是因为万达并购后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根斯坦利、凯雷、黑石等在美国也都是赫赫有名的优秀企业，但是几家公司共同持股，股份都差不多，谁也做不了主，现在万达说了算。万达并购AMC时，全球金融危机影响还在，工作岗位不像现在这么稳定，我们就跟管理层签订五年工作合同，而且规定，对于超出经营目标的利润，管理层和万达一九分成，一下就把他们的积极性调动起来，使公司一年就发生变化，第二年就实现上市。从中我也悟出一条，到世界上任何一个国家去并购和投资，都是要尽可能留住原来的管理团队，使用本土人才，想办法调动他们的积极性，不要想着走哪都派中国人过去。
三、国际化进展
万达已经成为中国企业、特别是民营企业国际化的代表，从2012年到现在三年多时间，在全球十多个国家投资，投资额超过150亿美元，其中在美国一个国家就投了100亿美元，所以我在美国是很受欢迎的。万达2012年并购AMC时，我承诺十年之内至少在美国投资100亿美元，第二天一家美国媒体刊登了一篇文章，标题是“王先生，希望你遵守承诺”。我的话说完三年，2015年万达已在美投了100亿美元。我让我的助手去跟他们说，希望再登一篇文章，“王先生提前兑现承诺”。万达在英国投资12亿英镑，有2600多名员工。昨天在《万达哲学》英文版全球发布仪式上，我们和英国政府还洽谈了一个大的投资项目，希望能尽快落实。
万达国际化虽然时间不长，但步伐蛮猛，而且进展比较顺利，但是我已从辩证法角度来看待万达跨国发展：没有失败就意味着离失败越近，万达在今后的国际化进程中不排除摔跟头，但是我们有一个原则，只要不发生颠覆性风险，就要去做这件事。其实勇敢迈出这一步才觉得，国际化也没什么了不起。
四、国际化目标
一是海外收入大幅增长。万达在去年提出未来五年新的战略目标，即到2020年实现“2211”目标，就是到2020年，企业资产超过2000亿美元，企业市值超过2000亿美元，收入超过1000亿美元，净利润超过100亿美元，其中30%以上收入来自海外。衡量一家企业是不是跨国企业，一项核心指标是海外收入有没有超过30%。有国际业务的企业，一种是在本国生产产品，然后卖到世界各地，这只能算产品国际化；一种是在一两个国家有投资，但是占全部业务比重小，管理方式、人才结构以及企业文化都没达到跨国企业水平。所以，真正的跨国企业不仅要求企业规模足够大，至少数百亿美元，而且企业收入至少30%来自海外。今年万达海外收入将达到100亿美元左右，距离2020年目标还有不小差距，还需要持续努力才能实现。
二是成为一流跨国企业。万达不仅要成为一流企业，而且加了一个限制词，要成为一流的跨国企业。万达如果实现“2211”目标，企业资产、收入、净利润排名，一定能排在世界前几十名。这个目标也在激励我们公司，也激励我个人持续努力。有人形容我是中国最成功的企业家，很多人问我为什么成功，我讲了很多原因，其实最核心的一点是勤奋，所谓天道酬勤，如果不勤奋，所有的条件都不可能变为现实。正因为万达有远大的企业愿景，所以现在还持续保持着快速增长，2015年实现收入、资产、利润同比2014年增长20%。大家觉得增长速度很快，但对万达来讲，这是多年来增速第一次掉到30%以下。在此之前，我们每一年都保持30%以上的增长，随着全球经济的重大调整，中国经济的持续放缓，我们的发展速度也降了一点，但依然保持较快速度增长，这也是万达最终成为一流跨国企业的保证。
谢谢大家！
问答部分
主持人：一个跨国企业需要很好的沟通，是否在这方面遇到过问题？
王健林：现在我们公司有很多老员工，跟着公司一步步锻炼起来，现在随着企业国际化，业务转移，英语短板就显出来了，现在万达的旅游公司、体育公司、娱乐公司，这些公司的业务大部分都要跟外国人打交道。所以很多人很优秀，就是英语这一块是短板。现在我们招人就是两条，第一条中国人英语好的就排在前面，第二条是女士优先。何企业管理都找不到标准答案，都要靠自己去摸索，这就是我的回答。
主持人：许多向海外扩张的中国企业都是国企，但他们的国际化尚未成功。下面是来自金融时报James Kynge的提问：这些企业国际化是否出于非商业的动机？所以也部分地导致其投资出现问题？
王健林：我首先做一个说明，国际化私营企业可以做得很好，国有企业也有做得好的，但是总体上私营企业比国有企业做得好。原因是私营企业的老板可以做得时间长一点，国有企业的老板很难制定长远目标，在任时间也就几年，长一点可能就换人了，这是一个问题。除了领导任职时间长短的问题，国有企业还有不适应国际化的制度设计、审批流程太长太慢等问题。
现在万达正在泰晤士河边建一个最高的建筑，里面有伦敦最高端的酒店，这个项目可以说我们白赚了一个酒店。当时万达负责海外发展的老总正好到这边出差，碰上一个银行要拍卖这个不良资产，对方要求一个星期内交钱，要不就上市拍卖，公开拍卖的话价格肯定会贵很多。当时他给我打电话，我以为听错了，我说你再确认一下，他说每平米900英镑，我说是不是听错了？我做房地产这么多年，我说每平米9000英镑的话似乎还比较合理。后来他确认了以后跟我说确实是每平米900英镑这个价格，我说你马上签协议，三天把定金付了，但如果是国有企业很难做这种决策。
主持人：上个月您刚收购了传奇影业。当您提到万达在地产业竞争力的时候，您提到执行力。您自己也是非常有执行力的。那么在文化产业，是否也将非常强调执行力呢？
王健林：不仅是搞地产的企业需要执行，所有企业都需要执行。美国著名的企业管理大师、GE前CEO杰克·韦尔奇，就曾经说过，最伟大的是执行。做企业管理来讲，可以有多种多样的策略、多种多样的战略，但他认为最伟大的是执行，我非常赞成这句话。所以我们从电影产业开始，到体育产业、娱乐产业，年初一定要有计划，而且计划要分得非常细，资金计划、现金流计划，一定要细化到每一周。我们有一个模块化系统，里面是工作计划模块，一项工作会细分成许多节点，只要有一个节点没有完成，模块化系统就会亮黄灯，如果连续出现两个黄灯，系统就亮红灯，就会对责任人有相应处罚。有人说搞文化产业，应该是穿着拖鞋、穿着T恤衫，说穿西装打领带不适合娱乐业。现在有一句话很流行，“我不相信伟大的思想会被西装束缚”，真正的伟大思想在脑袋上，跟领带有什么关系？
我是特别强调执行的一个人，所以万达现在创造了全世界唯一的商业案例——每一年要开业几十个大型的商业中心，还有十几、二十个酒店，还有其他若干个项目，包括开店，也包括娱乐产业、旅游产业，都是说哪一天就哪一天开业。看起来很简单，实际上是很难做到的。所以我对执行的理解是，它是所有企业、所有行业都应该强调的核心竞争力。如果有人认为搞娱乐产业、搞互联网产业就可以不强调执行力，那这个人管理学的基本知识不全面。
提问：万达向管理人员提供10%利润的激励制度给我留下深刻印象。我在英国有五家酒店，但我负担不起用10%的利润去激励管理人员。请问这种激励制度是如何在酒店行业运作的？
王健林：万达有多少酒店？在中国开业的五星级酒店接近100家，现在海外已经有7家。我们在中国酒店分两部分，一部分是万达自营酒店，就是我们自己成立的酒店管理公司管理，还有1/3是委托国际几大酒店管理集团来运营，都是大家耳熟能详的全球酒店管理集团。经济顺的时候还真看不出来，中国一出“八项规定”以后，差异就显现出来了，外部管理公司管理的酒店很多都不能完成经营目标，但万达自己管理的酒店全部完成经营目标。硬件是核心竞争力的第一步，但最核心的是万达自己的模块化管理软件，我们会把每年的收入、成本细化到集团总部每一周的报表中，我们要求各公司细化到每一天，每一天知道收入、支出、利润。单靠奖励和刺激，利润都没上来，你靠什么刺激？所以我觉得酒店管理跟所有的企业管理都一样，酒店管理无非是稍微难一点，因为它算是一个最大的奢侈品牌，涉及领域多一点，有搞娱乐的、餐饮的、客房的，服务门类多一点，但是管理的道理是一样的，这是我管理酒店的心得。
提问：健林董事长您好，我来自一家英国企业集团，最近几年在海外并购方面，万达发展得非常迅猛。去年秋天，习近平主席访英之后，中英两国进入了“黄金年代”。万达有没有考虑，和英国优秀的企业建立一种战略合作关系，进军除了中国和英国以外，世界上其它国家的新兴市场？谢谢。
王健林：你给我提出了一个新的课题，我要先把万达自己的国际化搞好。去年我跟英国贸易署开了一个会议，想介绍一批愿意到中国发展的企业，到中国市场去发展，因为万达有平台。万达是一个平台提供商，万达广场、万达度假区并不是我们自己全部经营，我们自己经营很少一部分。如果你们愿意到中国去发展，我愿意提供平台，不管是搞服装业、餐饮业、化妆品业都可以。
一个是我自己投资，第二个是我把英国的企业带到中国去。现在你提出第三个课题，希望我们跟英国企业合作开拓全世界市场，这是一个非常伟大的设想，我希望我能落实你提出的目标。
提问：努力和勤奋背后的原动力，是个人的理想，对财富的追求，还是出于社会的责任？谢谢。
王健林：分阶段讲，初期激励我不断奋斗的目标是过得好一点。原来我从政府机关下海，目标很简单，让自己活得更好一点。所以我刚去创业的时候，公司员工跟我说，干到1个亿咱就退休，当时想几万元就了不起了，干到1亿元就退休，没想到这个理想很快就实现了。我发现目标定低了，目标定为把公司发展得更大一点，成为一个知名企业，这个目标就有所修整。我觉得对万达来讲最重要的一步是1993年走出大连，从一个地方企业向全国性企业转型，你要知道到全中国发展等于到全欧洲发展，中国的国土面积相当于欧洲，人口两倍于欧洲。在万达发展的第二个阶段，我的目标是要万达成为一个全国知名企业。
最近几年激励我的目标就不一样了，那就是我有一个更宏伟的愿景，把万达做成全球知名品牌，做到一流企业，我不能讲具体数字，我们内部定了数字，2020年一定要实现全球前多少名，这个目标还没有实现，如果实现了，我也可能退休潇洒去了，也可能再给自己定一个目标。
几年前公司收入大概100多亿的时候，我就跟大家说，这次是说真的，我做到1000亿规模一定退休。应该说有两方面原因:一是中国国家经济的快速发展，这个平台，你不用太勤奋，你跟着坐车，每年还有百分之八、九的增长，努力一下会有百分之十几、二十几的增长，这个目标四五年就实现了。员工问我还退休吗？我说现在退休早了一点。现在我们定的目标是世界一流跨国企业，我到时候退而不休，可能不天天这样干，可能有另外的事情做。
我自己是分阶段设定目标的，人生的目标是分阶段的。在人生过程当中不断调整修正自己的坐标体系，这是现实的，而且才能达到。我很多年前成立一个创业基金支持创业青年，三年前万达刚刚自己独立成立一个创业基金，每年支持创业大学生5000万，我们做得比较好，连续几年创业成功率95%以上，当然我们有办法，每一个创业者配两位指导老师等等方法。有一个年轻创业者找到我，我说这样吧，本来我们有评审过程，有评审阶段，但看到你们这样三番五次找我，我就破例，不用评审了，我就写推荐信，直接给你几百万创业。你知道这个人跟我说什么？几百万哪够？我说你要多少？他说起码几个亿，我说你懂不懂几个亿不叫创业了，那叫成功者了。所以你提出的这个问题很好，人生在过程当中提出现实能达到的目标。
提问：我是留英学子。王总，您这么繁忙，平时有没有什么方式给自己预留出一些完全属于自己的时间？还是说工作本身就可以是一切，这样没关系？
王健林：工作不是一切，但是工作是最重要、最主要的，我想给自己预留时间，做不到啊！为什么？我想休息，公司下边总有老总打电话。现在不是具体做事务，就是会见人。今天说谁来了，不行啊，您得会见一下；明天说您得会见一下，我们就好工作了。老外来了，你见不见？也得给面子。所以我现在的主要任务就是会见、吃饭。
提问：关于企业并购方面的问题想咨询您，现在全球经济都不太好的情况下，企业的盈利比较低，作为并购标的会比较便宜，但是前景并不是那么美好。作为上市公司来说，开展这样的并购，在一开始会拖累财报，万达怎么平衡估值和不太好的预期？
王健林：其实任何时候都是做生意的好时候，你说哪个时候更便宜？如果只看两三年，有这种可能性，发现这个是便宜的，那个是贵的。但是如果你把并购看成是长期的，比如十年期，那就无所谓哪个便宜。现在估值低，你买了，将来估值一定高吗？也不一定。最重要的是刚才讲的，并购企业最重要的问题是选准并购对象，选对方向。并购完了，对你的企业是不是能起到进一步支撑的作用，把你的企业做大，或者利用关联企业的关联性相互依托，变得更强大，这是我们最重要的思考。至于估值，买得便宜一点还是贵一点，这是投资家心态，不是企业家心态。
提问：很多人都很关心万达在英国的战略是什么？这里值得投资的是什么？如果英国退出欧盟，它的投资吸引力会降低吗？
王健林：我的判断是基于我们的推断，也可能我的判断不对。首先从历史上看，英国在欧洲从来没有独立。第二，现在经济全球化，英国很难独善其身。离开欧洲可以活得更好？现在很难说，不要说退出就更好，有可能退出更坏。第三点更重要，退出来容易，再想进去就难了。英国脱离欧盟，弊肯定是大于利的，当然这是我自己的判断，这不是政治家的判断。
至于万达对英国的定位，我把美国和英国看成世界上最重要的两个国家。为什么在美国投100亿美元？因为美国地大，人多。市场大所以投入大，这是最简单的道理。英国虽然人口没那么多，市场没那么大，但是英国是世界上市场自由度最高的国度。美国也号称自由国家，但是对于企业的投资，商务部、投资委员会都要审批，还有一条，50年内可以随时取缔你的组织，其它国家的规定更多。英国是自由度最高的，而且英国的法治等各方面都非常自由，服务行业的细致程度也令人赞叹。万达非常愿意把英国作为整个欧洲的中心看待。
一旦万达在英国的大项目落地，我们可能考虑把整个欧洲的总部放在英国。我们这里的酒店开业可能会增加3千个就业岗位。我们正在谈一个项目，整个项目能提供1万个就业岗位，包括娱乐业等综合项目。这可以看出我们对英国的重视。
提问：现在对于中国的担忧很多。您觉得目前中国面临的最大的风险是什么？需要什么样的改革举措来推进经济前行呢？
王健林：现在中国面临的最大的挑战是经济结构转型，因为中国的经济靠三个方面支撑，过去占比最大的是投资，第二是出口，第三才是消费。但是现在出口没有以前那么顺利，整个全球经济，包括欧洲到现在也不是太好，出口没那么好了。至于投资，现在能投的地方都投得差不多了，再找新的投资机会，得到很好回报的机会也不多了。现在不管是主动还是被动，经济必须进行结构转型。在经济结构转型的过程中，发展会放缓，严重一点可能造成就业困难。所以对中国来讲，最大的挑战就是产业结构的转型，而且转型是必须要做的，不得不做的，即便不愿意做都必须做的。在被动的情况下转型会困难很多，所以现在经济增长呈现持续放缓的趋势。但是，在经济结构调整当中也有好的机会。中国老祖宗发明的汉语言是非常精准的，“危机”，出现危机，并不只是出现危险，有“危”也有“机”。这是辩证法，老子的辩证思想。这是一个很好的词汇。
我举个例子，比如工业制造业，出口有困难，但是服务业、娱乐业、旅游业取得巨大发展，去年中国出口旅游增长20%，在海外花了好多钱，上万亿，可能还不止这个数字。所以对于中国转型，只要找准了方向，针对内需，特别是在内需当中的娱乐产业、体育产业、旅游产业，机会是比较大的。
提问：过去30年，很多中国的创新来自基层官员，他们乐于创新。但是反腐行动让很多基层官员不敢创新了，但是我们不应该需要大胆创新来推动社会进步吗？
王健林：这两者没有关联。我觉得应该讲创新，不应该是创业，叫创新更好一点，其实不发展可能更有问题。现在中国经济出现增长放缓，或者说地方官员有一些不作为的现象，制度的根源在于制度设计上还有缺陷，调动积极性的部分和反腐败结合方面，还需要再进行进一步的深化。但是不能认为因为反腐败，官员就不作为了，他就不干活了，这个说法不对。现在，至少对我们搞企业的人来说，减少了很多麻烦，特别是对于私营企业，可能国有企业没有这个感觉，我们私营企业觉得很好，省去很多麻烦，“吃拿卡要”少多了。
提问：王总，您好！谢谢您今天在这边给我们的讲话，我觉得真是听您一席话，胜读十年书。我本来想问一些宏观的问题，在刚才的问答环节中得到了答案。我相信我问的问题能代表在场的各位。您刚才说万达在美国有18000名员工，在英国有2600名员工，您在英国马上要开一个可以招1万名员工的项目，我们在场的人有什么能为万达效力的？作为英语很好的华人，我们很荣幸成为万达全球领先的中国企业，贡献我们绵薄的力量。
王健林：你是愿意到中国去服务，还是在英国服务？
提问：比较倾向于在英国。
王健林：我刚才讲的，我们正在探讨这个大项目能否在英国落地。其实这个项目我们两年多前就已经提出来了，由于种种原因，现在英国走在后面了。这个星期我有两天会到另外一个国家去，争取一个大项目落地，很遗憾英国没有成为这个大项目的落地首选国，本来英国可以，但是我们不是第一，我们可以成为更好的。这个项目哪怕成为第二、第三，如果一两年内能落地，起码能解决超过1万人的就业。你英语讲那么好，肯定优先录取你，别以为我忽悠你，我们有直播。在牛津大学提问过的谁谁谁，我一定录取你了。
主持人：非常感谢王总的答案，我会记住这句话的。
王健林：为牛津大学做着新的贡献，如果再做贡献，我再加一句话，凡是以后牛津毕业的就优先。
主持人：我代表在座的各位感谢王总！
提问：谢谢王总！我是商学院的，我想问一下，您知道在80年代、90年代中国起来了很多创业家，成为中国民营企业的英雄，但是到2012年以后，中国经济出现变化，我们的环境跟您当年不一样，请问您给我们想创业的人有什么指引和建议？
王健林：其实现在的创业环境比我们那时候好多了，我创业注册资金50万块钱，是跟人家借的，你们知道多高的利息吗？25%的年息，五年还本，还清。现在有不少的创业，我个人每年还支持着100个创业项目。支持青年创业的人是很多的，关键是你怎么找到资金，最重要的一点就是要做好一个能吸引资金的商业计划书，说白了就是你的计划要可行，说得不好听的话，你得会忽悠，你得说得对，让别人一听就觉得靠谱。有些青年创业说的数很大，我要做行业第一，要做世界第一，别人一听就不敢给你投资了。你脚踏实地做什么呢？其实不完全取决于做什么，传统产业照样有大量的机会，之所以叫传统产业，就是长寿、生命力强，才叫传统产业，创新企业增值高、盈利快，死得也快，这是一样的道理。
如果要让我给你指导几点，创业要找真正的哥们、兄弟，或者请专业的指导老师。我们那儿有创业的指导老师。我不知道你叫什么名字，如果你愿意申请，我们有专门的申请计划。今天所有提问的同学都有我的一本签名的书，你今天既然提问了，在创业上肯定会优先支持。
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