首富王健林的投资生意经：“只买对的，不买贵的”

　　《中国经济周刊》记者 张璐晶｜北京报道

　　亚洲首富王健林如今无论出现在哪里，都会受到众人的围堵。

　　王健林实在是太红了。有人说他是“首富”，有人喊他“国民公公”，还有人叫他“土豪”，对于别人怎么称呼他，他并不在意。他在今年出版的新书《万达哲学》中，将自己的梦想描述为“要将万达打造成世界五百强中最优秀的跨国企业之一”。

　　2014年，万达的收入达到2400多亿元人民币。过去一年，万达在全球继续呈现“买买买”的大举布局进攻之势。今年1月起，万达先后收购了西甲马竞俱乐部、盈方体育集团的股份，并全资收购了拥有Ironman铁人三项赛事的世界铁人公司（WTC），仅仅8个月就豪掷17亿欧元（约合116亿人民币）布局全球资产。

　　王健林的投资逻辑是什么？企业并购是“馅饼”还是“陷阱”？该买什么？怎么买？买了之后怎么办？万达本轮“抄底”能否成功？

　　《中国经济周刊》记者 肖翊 摄

投资逻辑：只买对的，不买贵的

　　——只买娱乐产业、体育产业、旅游产业，不买喜来登、F1

　　在当天的录制现场，伴着大家热烈的掌声，王健林几乎如年轻人一般跳上了舞台。

　　2015年3月，福布斯发布2015全球富豪榜，王健林成为中国内地首富。根据彭博华人富豪榜和亚洲富豪榜截至5月1日的数据，王健林以381亿美元的身家超过李嘉诚，成为亚洲首富。细心的人会发现，最近王健林的身份又增加了一个，即美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。

　　10月29日，王健林在美国哈佛大学公开课发表了“万达国际化之路”的演讲。据哈佛大学副教务长透露，此次王健林在哈佛授课创下两项纪录：一是首位中国企业家走上哈佛公开课讲台；二是报名听讲座的学生超过千人。演讲时可容纳900人的哈佛商学院伯登讲堂爆满，门外还有没进来的800人。

　　万达有一个战略目标，叫做“2211”工程，就是到2020年，企业资产达到2000亿美元，上市公司市值超过2000亿美元，企业年收入超过1000亿美元，净利润超过100亿美元。在1000 亿美元年收入中，来自海外的收入至少占30%。

　　为了达到这一长远目标，万达从2012 年开始跨国发展，迄今已在海外投资超百亿美元。先后并购美国 AMC 院线、澳洲 HOYTS 院线、英国圣汐游艇、瑞士盈方体育、世界铁人公司等。除此之外，还在伦敦、马德里、芝加哥、洛杉矶、悉尼等全球门户城市，投资建设地标性建筑并运营万达自有顶级品牌酒店。

　　王健林还透露，万达下一步会买一家著名的电影公司，虽然现阶段没法公布名字，但是结果很快就会让大家知道。不难想象，这又会是一桩大手笔的买卖。

　　全世界买了这么多，王健林的投资逻辑到底是什么？

　　王健林表示，有三点，第一是要买有业务相关性的产业，有助于公司竞争力提升，目前就是娱乐产业、体育产业、旅游产业，其他都不买。第二，买之前要做充分的并购咨询，对并购成本等做充分估计，做足风险分析和成本分析，了解买了之后有没有可能盈利还是几年以后盈利。第三是买了以后尽量保持原有的管理者，不靠换人获得公司的发展。

　　虽然在全球买了这么多的产业，但是王健林并不赞同“抄底的心态”，他表示东西要买的对，是一个非常复杂的事情，好东西很难买到，在公开市场几乎看不到，所以一般通过投行、咨询公司等介绍的项目，很难有好东西。

　　比如体育公司，只有进入体育圈子，认识更多的人，才会给你介绍好的公司，现在中国人其实是资产过剩，有些人看到中国人就会抬价，所以真正要买的对，还买不贵有很高的学问。王健林说。

　　虽然在万达并购美国 AMC 院线之后，“求包养”的呼声从世界各地纷至沓来，但王健林依然秉承着“只买对的，不买贵的”的投资心态。

　　今年10月，美国喜达屋酒店集团（旗下有威斯汀、喜来登等品牌酒店）以120亿美元的价格向全球发售。此前有报道称，至少有3家中国公司在竞标美国喜达屋酒店集团，收购金额至少为120亿美元（约合760亿元人民币），如果成功，这将是中企在美国最大的一起收购案。

　　对此，王健林表示，他此次没有去竞标，因为他认为即使他买了喜达屋，它也还是个美国的品牌，如果自己花时间去做，也许不需要120亿美元，花20亿美元就打造一个品牌了。

　　“我们正在努力做的一件事情，就是让万达酒店管理品牌走向世界，用10到20年的时间，打造一个中国自己的高端酒店管理品牌。”王健林说。

　　另一个王健林不买的案例，是世界一级方程式锦标赛，简称F1。由于面临财政状况残破不堪、赛事运营惨淡的困境，F1拟转让控股权。据了解，这次F1控股权的收购价格在85亿美元，约合人民币540亿元左右。近日有媒体报道称，我国的一些投资者可能会联合出手，收购F1。

　　王健林表示，F1去年就和他谈过，不买这个公司的一个原因就是“再接盘的价格太贵”。

　　买了之后怎么管？

　　——并购后未派一人，充分调动原有管理层的积极性

　　波士顿咨询公司（BCG）在今年9月发布的一份报告中称，2014年中国企业完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元，然而中国买家的海外并购交易完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。

　　由于中外企业文化的差异，经营管理模式的不同及对并购对象发展前景缺乏思考等因素，使海外并购存在着一定风险。如今万达已成为海外投资最多、最成功的中国企业之一，它已有两个跨国并购案例收录在哈佛商学院案例之中。

　　如何在买了之后还能管得好？

　　万达被哈佛商学院收录的一个案例就是并购AMC，这家美国第二大院线在多年亏损后，经过万达一年多的改造，不仅盈利而且成功登陆纽交所，王健林到底用了什么方法？

　　王健林在现场回忆了一个小故事，当年准备并购AMC的时候，因为院线是渠道，所以美国投资委员会也需要调查来自外国的投资者，他们通过时任美国驻华大使骆家辉问了他两个问题：一、这公司你买了以后，准备派多少人去美国？二、这公司你买了以后，准备每年输出多少中国电影？王健林回答道，第一，我不准备派人过去；第二，公司没有肩负每年输出中国电影的任何计划。

　　王健林表示，企业国际化面临的最大问题，是对原有管理层的选择问题，而不是资金、监控手段，这些问题都是容易解决的。企业并购后，最难的是如何调动原有管理层的积极性。如果买了一个公司，管理层全走了，可能就已经失败了。

　　“万达现在并购的所有公司都有一个特点，我们没有派一个人，为什么并购后这么成功呢？就是动脑筋调动管理层的积极性，设计一个合理有效的激励制度，让这些管理层努力工作。”王健林说。

　　AMC 就是因为设计了很好的激励制度，原来制定的五年目标是允许前两年亏损，结果第一年就实现盈利。盈利后，管理层的收入连续三年环比递增超过 20%，在美国也很少有企业能做到这么高的收入增速。

　　“我觉得在企业国际化中，最重要的就是要留用原有团队，买一个公司派一批中国人，一定会失败。如何使原有管理层发挥积极性，能够为新的股东努力工作，这是最重要的问题。”王健林说。

　　王健林说自己准备2020年退休，之后将投入慈善事业。关于企业竞争，王健林说，这是一场没有终点的马拉松，不可能跑完全程就结束。在竞争当中，唯一不变的是变化，你只有不停转变，适应时下，与时俱进，企业才能保持生长活力。

　　王健林海外“购物车”一览

　　(2012年—2015年）

　　2012年

　　斥资31亿美元，

　　并购美国第二大院线AMC；

　　2013年

　　斥资10.2亿英镑投资英国，其中，3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，7亿英镑投资伦敦核心区建设超五星级万达酒店；

　　2014年

　　斥资2.65亿欧元收购西班牙大厦；

　　斥资9亿美元拿下澳大利亚黄金海岸珠宝三塔项目；

　　斥资12亿美元拿下洛杉矶比佛利山威尔谢尔大道地块；

　　斥资9亿美元拿下芝加哥万达大厦项目；

　　2015年

　　斥资4500万欧元购买马竞俱乐部20%股份；

　　斥资10.5亿欧元收购瑞士盈方体育传媒集团；

　　斥资6.5亿美元并购世界铁人公司（WTC）100%股权，并购后万达也成为全球最大的体育经营公司；

　　斥资22.46亿元人民币，收购澳大利亚第二大院线HOYTS慕威时尚文化传播（北京）有限公司，并购后万达成为全球最大的电影院线。