乐视移动组织升级 总裁冯幸对手机业务总负责

　　有业内专家指出，乐视手机战略性地完成第一阶段的发展任务，烧钱快速获取大规模用户进入尾声,今后，要进入规模与收益并重的第二阶段

　　■本报记者 马 燕

　　在屡传被离职和被架空的风口浪尖，11月30日，乐视移动总裁冯幸发布公司全员邮件，宣告乐视手机业务将开展战略升级，发展也将进入第二阶段。

　　而为了配合战略升级，乐视手机业务在组织方面也进行了相对应的升级。乐视移动总裁冯幸对手机业务总负责。

　　至此，此前冯幸被离职、被架空的传闻不攻自破。

　　而对于被舆论关注并不断放大的乐视资金链和供应商关系等相关事宜，冯幸向《证券日报》记者确切表示，乐视手机与各供应商的资金事项已经得到部分解决，乐Pro3将很快重启现货售卖。

　　与此同时，联发科执行副总经理暨首席运营官朱尚祖也正式对外证实：乐视目前和联发科合作顺利进行中。圈内的渠道商也反映，乐视采用联发科芯片的乐S3正在中国联通渠道大规模供货，双方合作并没有异常。

　　乐视移动战略升级

　　总裁冯幸对手机业务总负责

　　11月30日下午，冯幸在乐视移动办公室向《证券日报》记者证实，11月30日上午他刚刚作为乐视手机业务的总负责人，召开了手机业务线全体核心干部大会，做了正式启动2017年战略规划的动员。

　　据冯幸告诉《证券日报》记者，“这次战略升级原本想元旦实施，9月份我跟贾总就定好了，只不过因为供应链的危机爆发，所以提前了两个月采取了一些战略举措。这是我们在组织上非常重大的一次实质性调整。经营主体没有变，还是乐视移动，但在工作侧重点上发生了很大的变化”。

　　据悉，乐视手机业务线将成为P&L经营责任主体。冯幸将依托新设立的平台型组织，增强对手机业务的端到端把控，涉及产品定义、研发、供应、品牌、营销、销售、售后、客服等所有环节。

　　事实上，此番调整也是对这次供应链资金危机潜在问题的反思。

　　众所周知，负利定价、战略性亏损是乐视手机的既定方针，而在坚定执行了快速发展用户规模的战略后，乐视手机供应链资金却出现问题，冯幸认为，这个问题就是端到端运营节奏不够协调造成的。

　　乐视作为一个新生品牌，能进入市场前十的排名，不仅出乎记者的预料，也出乎冯幸的预期。规模的快速增长，无疑同时以非常快的速度，放大了乐视手机的其它短板。

　　“如果今天乐视手机累计销量只有700万，就没有供应链的压力，也不会有这么大的资金缺口。从这点来看，要对战略节奏进行把控。但由于端到端的产品研发、供应链采购生产、市场营销都是在相对独立往前奔跑，运营上存在一定的割裂，节奏就没把控好。如果是整体的运营把控做的更好一些，也不会造成市场太大影响。”冯幸坦言。

　　所以，乐视手机战略升级、组织调整后，打通端到端，销售平台化，冯幸将一手掌控手机业务线，乐视平台中所有手机的部分都将向冯幸直线汇报。

　　烧钱扩张进入尾声

　　获取生态收入将成重点

　　对于乐视移动来说，目前由于战略性亏损造成的资金短缺，毫无疑问要靠资本的手段。但从根本来说，乐视手机自身的自造血功能无疑也要强化。

　　没有以赔钱为目的的生意，按照乐视此前的既定战略，硬件的亏损是要由服务型的收入来补。“但我们赚钱的手段没有跟上成本付出的节奏，没能快速地服务变现。没有规模的服务性收入。”

　　据冯幸称，乐视生态收入目前已经起步，“但由于我们对用户体验的关注，由于我们对开发者的承诺，现在见不着钱。”

　　“去年手机销量做到400万台的时候就提出来上广告，但考虑用户的体验，贾总坚决不同意，压了半年。到今年6月份、7月份才同意上两支广告，但才上了两支就已经开始有真金白银的广告收入了。按现在移动广告的收入，每一个CPM收多少钱都有行规的，如果我们全面展开商业广告，2000万用户，就会有很可观的广告收入。”冯幸介绍。

　　尽管常被竞争对手抨击商业模式不健康，但对于商业模式问题，冯幸仍坚定认为，生态模式是手机行业最重要的发展方向之一，硬件溢价不会是消费升级时代下的唯一路径。他表示，乐视手机将按照既定的节奏，开启第二阶段的战略升级，在规模增速领先的前提下，将成本控制和用户价值运营提升到行业超一流的水平上，快速实现手机业务线体系的正向现金流。

　　有业内专家指出，乐视手机战略性地完成第一阶段的发展任务，烧钱快速获取大规模用户进入尾声。今后，要进入规模与收益并重的第二阶段，挑战更大，但机遇也更大。乐视手机的战略升级，一方面，可以从顶层设计上解决业务相对割裂的局面，增强获取生态收入的能力。另一方面，平台架构的建设将大幅提高对手机业务的支撑能力，提升规模获取高价值用户的能力，进一步争夺国产手机更大的市场份额。

　　如何设计多样服务来获得生态收入，无疑将是明年乐视手机的一个重点。