编者按：4月20日，由证券日报举办的“创新驱动与资本引领高峰论坛”在京召开，同时“百家上市公司、百亿创投资本、百场创新讲堂，引领万众创新、助推经济转型”公益计划也宣布正式启动。旨在搭建创新创业的研讨、合作的联系机制和平台，共同探讨、参与创新创业活动，推动资本、项目、人才的结合，为国家创新发展战略添柴加薪。本报特摘选嘉宾精彩观点以飨读者。
华昌达董事长颜华：
创新必须要有全球视野
内涵和外延并重
■本报记者 谢 岚
“我们对创新的定位，必须要全球视野，站在月球上看地球。在创新的定义上如果站在全球的视野来看的话，在北美、欧洲很多东西可以直接拿来为我所用。”4月20日，在《证券日报》主办的创新驱动与资本引领高峰论坛上，A股上市公司华昌达董事长颜华在演讲中如此道。
成立于2003年，并与2011年成功登陆A股的华昌达是目前国内领先的智能型自动化装备系统集成供应商。多年来公司立足全球视野，从国内到北美、欧洲乃至南美都进行了全面的布局。
“我们公司主要是做几大块，一个是汽车的柔性焊接生产线，做汽车的白色车身焊接生产线，全部用机器人来做，之前主要在国内，现在慢慢走出国门。公司最早是做智能输送系统，现在我们的智能输送系统从一开始在国内做，后来通过收购美国的DMW成为全球领先的智能输送系统供应商。后来通过收购DMW又收购了美国W&H做智能输送系统，” 颜华表示。
而在“全球视野”的高度上定好战略之后，结合内涵和外延的提升有助企业“事半功倍”地实现目标。
“外延采取并购和拓展，内涵即并购以后还要吸收和整合。”颜华也向与会人士分享了在这方面的经验和感悟，“要想好企业将来是要想做什么，不能为了并购而并购，为了提升市值而去做整合。还要建立一个强大的管理团队，提升自己的吸收整合能力。”
拿华昌达来说，公司的战略非常明确：聚焦在工业自动化智能装备领域，立足汽车装备行业，积极拓展产业链相关的业务领域，通过收购兼并的外延式扩张不断提高公司内涵。正是在这一清晰勾勒的“蓝图”下，公司在2012年并购了湖北恒力达，做焊接装备机器人系统；2014年并购了工业机器人集成供应商上海德梅柯，现在已经发展成国内领头羊的角色；2015年并购了DMW，收购DMW以后继续按照原有的战略发展公司业务，公司还给DMW提供了资金支持，帮助它去收购了W&H，持续创新，进入到了机器人应用和机器人本体的相关领域。
颜华指出，在创新当中要不断优化运营和管理。并购中要保留被整合企业现有管理团队和其它核心员工；建立合理的薪酬制度和奖励制度，激励现有的管理层和其它核心员工。
“比如收购了DMW以后（我们）就给它的管理层做了10%的奖金提成，你完成了一定效益以后在税前拿出10%奖励管理层，相当于给老外也搞了一次股改。原来在一个基金控制下，没有这些激励，现在给老外这么一搞之后，老外干得更欢实了，”颜华笑言。另据其透露，目前华昌达内部也成立了一些小公司来进行内部型创新，员工占30%的干股，公司出一些钱来做培育，培育之后再收到上市公司。
最后，颜华强调：“我们企业一定要提升自己的学习能力，整个企业的学习能力也是很重要的。因为你只有通过不断的学习才能够把握好时代将来是怎么发展的，才能知道自己下一步要怎么做。”
华昌达董事长颜华
■本报记者 张 敏
在传统医药制造业打磨了20多年的必康药业，并不满足于业绩的增长，而是在发展到一定程度思考如何更深入的满足用户的需求。在《证券日报》举办的“创新驱动与资本引领高峰论坛”上，必康药业集团副总裁张伟向外界介绍了公司在尝试企业创新发展过程中的颠覆与守护。
张伟讲到，五年前必康药业团队就在考虑一个问题：制药企业的未来在哪里？
在互联网时代，医药企业不能停驻在“研发新药-市场营销-推向患者”这种传统思维。未来医药研发和创新不能解决存在于现代医疗体系中的所有问题。互联网的触角到处延伸，扩展至人们生活的各个环节，这让外界产生幻觉：互联网能颠覆存在于现代医疗体系中的所有问题。
然而，在张伟看来，“目前的互联网远未达到应该改造我们的方向”。“我们需要进行系统性地反思，我们的创新不是在某一个单点某一个链条上，而是对工业时代的反思以及互联网电商时代的反思。”
张伟表示：“未来的医疗应该是个性化、数字化，更加柔性、精准、可量化”。带着这样的设想，必康药业从2011年开始将之一点一点地实现：必康药业在江苏省投建了占地面积达4000多亩的超大型医药健康产业基地，命名为必康新医药产业综合体的项目，横跨医药研发、生产、包装、医药衍生产业开发、医药人才教育、健康饮品等领域。
张伟对该项目很有信心。必康新医药产业综合体将以工业4.0为目标，以大数据为支撑，实现电商融合生产的一体化运作。未来，从电商运营到个性化定制生产，从智能工厂到灵智生产、智能配送都能在这个综合体中实现。
张伟还介绍了公司目前一些已经进行的尝试。“必康新医药产业综合是从数据端开始到柔性定制、物流、用户体验一个大的闭环流程。”张伟谈到，在具体的产品上，鉴于医药行业管制很强，公司生产一次性大健康的消费品，“比如水产品、女士护理用品、小孩子的尿布湿，包括女性的面膜和化妆品。通过这些产品，公司让消费者在享受的过程中体验柔性制造生活的理念和态度。如果我们能够达到这样一个目标的话，我们认为它是在工业时代之后对前期手工业时代的一种升华和回归，我们认为这是一种归零的方式。”张伟认为。
对于这一大胆的尝试，张伟认为，一旦企业的目标真正实现，公司不再需要去卖药营销，“我们提出一个产品，只有买没有卖。我们没有广告没有营销，希望大家在APP另一端下载，我们这端响应，生产制造的过程就是一个服务的过程。”
必康药业集团副总裁张伟：
以工业4.0重塑医药产业
必康药业集团副总裁张伟
中科金财董事长朱烨东：
打造良好的企业体制机制
■本报记者 杨 萌
“在移动互联网时代如何进行组织变革、企业激励机制和生态圈的形成？从实操角度来讲，怎么去形成一个完全开放的内部合伙人平台，包括外部整个生态圈的商业模式？如何让员工都成为老板，这是这个时代都很关注的课题。中科金财自己本身也是一个转型的成功案例。”中科金财董事长朱烨东在《证券日报》主办的创新驱动与资本引领高峰论坛上如是表示。
在介绍中科金财的体制机制时，朱烨东表示：“ 我们有四个核心能力，未来的合伙人制和生态圈是非常重要的基础。经营哲学跟华为一样，以奋斗者为本。如果想来奋斗可以选择加入中科金财，将得到很好的培养机会和发展机会，如果不想奋斗即便再有才华，也不适合这里。”
同时，他表示， 股份制企业有很多的弊病，“股份制企业是以当年在入资时出资额度来确定今后的利润分配原则和话语权，移动互联网时代，我们面对个性化大规模交付（的现实），客户全是个性化的需求，股份制的组织形式已经过时落后了，我们企业进行了创新，现代企业的最佳形式是全开放的合伙人制，最佳的企业组织形式就是生态圈，开放平台或生态圈，只有这样的一种机制和生产关系才能去应对高度不确定的市场，高度竞争的市场和个性化的需求。”
“诺基亚、摩托罗拉曾经是非常优秀的企业，无论从企业文化、战略、管理都是非常先进、非常科学的，但是依然失败了。摩托罗拉三千款手机输给了苹果一款手机，什么原因导致的？整个管理控制模式过时了，工业时代形成的科层制的管理模式，直线职能制、事业部制的管理模式，到了移动互联网时代，客户个性化的需求非常强烈，在中科金财，只有一线的员工最懂得客户的需求，只有他们能够产生最有价值和最有高效的转化率创新，而中层管理干部和高级管理干部已经离开客户、合作伙伴很远，但是一线员工凭什么去花费这么大的精力和意识、时间去致力于为组织的发展做出贡献？那必须责权利全部对等，如果不对一线的组织进行责任权利全方位的赋权，没有办法把客户的需求及时反映给后台组织。我们曾经在电视台多次看到一个节目叫我演你猜，五个人表演，第一个人做一个动作，第二个人模仿，只有五层级，基本上第一个人要表达的意愿到了第五层级完全失效，很多传统企业包括传统的央企，有二十几层职级，那基本到了末端后，和客户真正接触的一线员工以及整个公司的主导战略都会发生巨大偏差。”朱烨东如是表示。
■本报记者 贾 丽
“据统计，我们去年大概开了150多场发布会，今年可能会开更多场。”谈及乐视生态的创新，乐视大学校长马功成表示，推动乐视这么多场发布会的是化学反应，“生态型的组织裂变速度是指数级增长，不断有新元素进来就会产生化学反应。”
在马成功讲述乐视的组织创新和创新生态之际，乐视正在乐视体育生态中心发布包括手机、电视、汽车、VR在内的横跨4个产业的4款新品，乐视的生态模式也在加速落地。
马成功认为，很难说乐视是生态公司，因为乐视的版图太大。“在乐视整个版图中，乐视的文化部分包括了视频、体育、音乐、影业，乐视的技术部分包括移动、金融、乐视云、乐视车联网、乐视致新LeVR。这些领域，都是乐视很早就开始布局的，未来乐视将引入更多企业，并与他们一起让用户有更好地体验。”他透露，去年乐视与康师傅有很多深度的合作，今年乐视的生态将更开放，寻找更多合作伙伴，让双方在影视、广告等领域进行更深入地连接。
去年，乐视生态经济总收入超过200亿元，生态总估值突破3000亿元，今年乐视将销售目标锁定在600万台。
“在乐视内部有一句话，用未来定义未来。在这个过程之中，我们会看到一个趋势，硬件作为产品来说越来越不存在，乐视把硬件当作终端入口。”谈及乐视的销售模式，马成功直言，企业在中国实现硬件免费其实挺难，但今年的“4.14”，乐视一天卖了23亿。“乐视这次营销可以说是实现了‘秒杀’，背后有一个很重要的原因是我们对未来准确的判断和趋势的把握。”
对于乐视的创新文化，马成功说，化学反应产生新元素、新价值、新物种，这正是乐视的化学反应。马功成表示，乐视的创新文化，是在组织内部想方设法推动不同元素的人在一起深层合作。双创、众包、众创、众筹都是这个时代最关键的玩法。
在“快跑”的路上，乐视也并非一帆风顺。马成功此次打趣地说：“去年快播事件的发生给乐视一个措手不及，不到两天时间乐视生生创造一个概念叫‘背锅侠’，‘背锅’这件事我也认了，随后乐视出一个‘背锅侠’套餐，将电视、手机捆绑联合推出。这个套餐大卖，这就是乐视的特点。”他认为，这个时代已经没有什么好评和坏评，只有关注和不关注。保持高关注度，是乐视能够热点不断的原因，因为它的核心就是一种“玩”法。
乐视大学校长马成功
乐视大学校长马成功：
保持热点不断
因为乐视懂一种“玩”法
■本报记者 夏 芳
昨日，由《证券日报》社主办的创新驱动与资本引领高峰论坛在京召开，“百家上市公司、百亿创投资本、百场创新大讲堂，引领万众创新、黜退经济转型”大型公益计划随着论坛的召开同时亮相。
在论坛上，海南椰岛集团董事长冯彪代表百家上市公司宣读了倡议书。
冯彪称，创新改变世界，创新成就未来，国家实施的创新驱动战略是实现伟大中国梦的重要决策，是推进新一轮科技革命和产业变革的有效途径，也是我国当前稳增长、促改革、调结构、惠民生、打造经济发展新动能的重要引擎。
全社会创新热情高涨，但对每一个创业创新团队如何提高创业创新的成功率，都是一项巨大的挑战，需要得到社会各界的关注和支持。企业是国家创新的重要主体，上市公司作为中国企业的代表，更应该成为国家创新的先锋。“作为公众公司，我们不仅要做好自身的创新，还要积极为社会创新创业贡献一份力量尽到一份责任，为进一步激发社会创新创业的热情，鼓舞干劲，我们百家上市公司在此联合声明，郑重承诺用以下行动支持国家创新战略，引领万众创新，助推经济转型。”
冯彪表示，雨露滋润禾苗壮，众人拾柴火焰高，“在我们的努力下相信有更多的创新创业企业成长，并以其示范效应持续激起全国的创新热潮，形成有中国特色的创新文化，必将为中国未来经济发展提供有力而持久的支持，给我国经济发展带来巨大而深远的影响。”
另外，冯彪从七个方面就引领创新和如何创新，以及如何把创新落地提出了详细的方案。
第一，引领创新。必须制定和完善公司创新驱动战略，打造内部创业创新平台，改革体制机制，加大创新投资，鼓励创业创新，为公司员工提供创业创新的环境和条件；第二，联合发布创新课题和征集双创项目，引导社会创双方向，减少社会创新创业的盲目性，提高创新创业的成功率；第三，鼓励优秀的创新创业团队带相关项目和创意与公司合作；第四，公司的研发平台、供应链、销售网络等公司资源对社会双创团队提供可能的支持；第五，公司高管和专家提供创新创业指导；第六，大力支持创新创业投资事业，以多种形式投资相关项目；第七，支持创新创业经验交流和人才培训，为公益性创新创业论坛和培训提供必要的场地、经费、专家和事件案例支持，为创新创业参观考察提供支持。
海南椰岛集团董事长冯彪
海南椰岛集团董事长冯彪:
上市公司
应成为国家创新先锋
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