在业务模式“通道化”屡遭诟病后，越来越多的基金子公司开始寻找差异化的生存之术。

　　与其他子公司在股东层面的控制力大多由母公司公募基金一家主导不同，在引入光大控股后，中邮基金子公司首誉光控的业务运作模式，开始植入了浓重的PE基因。据了解，背靠两大股东的首誉光控目前已形成一种协同性极强的中邮基金+光大控股双轮驱动模式，借助特殊的资源调度和协同资本，与同类机构相比呈现出截然不同的展业路径。

　　据了解，首誉光控目前管理资产规模超400亿元，但与大多数同类机构不同的是，其业务体系中仅有极个别的通道类项目，其余均为团队主动管理。

　　“双轮驱动”模式成型

　　首誉光控资产管理有限公司（下称“首誉光控”）的前身为“首誉资产管理有限公司”，为中邮基金全资子公司，于2013年3月11日在深圳前海注册成立，初始注册资本5000万元。

　　一年后，中国光大控股有限公司（下称“光大控股”） 通过旗下全资子公司增资成为其股东，首誉资管的注册资本随即增至1.2亿，并更名“首誉光控”。

　　引入光大控股后，一种双轮驱动模式就此形成，一方面，中邮基金作为首誉光控的第一大股东，在宏观及产业投研策略上为其提供支持，并提高首誉光控二级市场产品线的丰富性。

　　而另一方面，在私募股权投资领域深耕多年的光大控股方面的介入，则为首誉光控带来了更多颠覆式的变革，全面输入管理团队与技术，对其业务层面的渗透绝非停留在表层形态。

　　这次新股东的引进，已深度影响了整个首誉光控的业务开展模式。不仅海外注册的光大控股为其提供了大量国际，特别是香港市场的投资及资金获取机会，使其能够更多试水境外业务。光大控股及旗下公司在PE业务上的多年深耕经验，也全面影响着首誉光控展业的路径基因。

　　而从团队构成上来看，光大控股也为首誉光控输出了大量成熟的管理经验及业务团队。

　　首誉光控的副董事长潘颖及总经理陈宏飞则曾有光大控股旗下PE基金的多年供职经历。

　　在这种模式中，首誉光控拥有公募牌照，作为财富管理平台，为光大控股方面提供了更为广阔、便利的资金募集来源，并为香港注册的光大控股提供了国内资管业务的出口和载体；而光大控股方面则在首誉光控的诸多项目中以“资产管理人”身份出现，为刚刚落下脚跟的首誉光控输出了大量成熟化的项目运作经验及可落地产品。未来料将还会有更多的业务将选择以首誉光控作为其中一处资金对接端口，完成募资。

　　“强势把控”型贷后管理

　　上述“双轮驱动”模式下，首誉光控表现出与其他基金子公司截然不同的业务路径，仅从债权类业务来看，便已受光大控股影响注入了很强的“PE化”基因，个中核心特点主要体现于其房地产债权项目与大多数同类信托及基金子公司截然不同的贷后管理流程。

　　21世纪经济报道记者了解到，在首誉光控内部有一支 “AMC团队”，与光大控股旗下资产管理公司共同完成项目的投后管理工作。

　　一单普通的债权项目，在首誉光控的内部运作流程是这样的：首先由项目团队在每周例会上进行预沟通，形成基本交易框架后进而立项，接着团队在2-3周内完成尽调，最终在终审会上由公司几名高管进行投票，通过后即予放款。

　　在没有出现流动性风险的正常情况下，项目在完成放款后即转由AMC团队管理。而一旦出现风险预警，则由业务前台及投后团队共同成立专项小组，问题处理完毕前不做责任切分。

　　而事实上，尽管被定位为主司“投后管理”，但通常早在项目尽职调查阶段，AMC团队就已介入跟进流程，以有产业开发能力的班底进驻现场，启动包含财务监管、销售、建设、工期、成本在内的全程监管。

　　首誉光控对这样的流程管理模式提出的要求被称为“全攻全守”，即投后部门的团队均出身于业务前台，而前台业务团队也要求有投后管理经验。

　　对投后管理的特殊要求，也让首誉光控在项目运作过程中，始终对融资方的商业运营要求保持较强的干预度，通常在初始阶段便向融资方要求较大“权限”，若融资方不接受此类条件，宁愿放弃不做。

　　在此前一单短期借款项目中，尽管整体期限仅数月，首誉方面还是要求派人进驻融资方集团方面担任财务总监，而经过梳理该集团整体现金流后，发现这家公司的现金流在数据收集及压力测试上实际并不到位，若遇到市场行情下行，将可能遭遇数倍于目前可预见的巨大风险。

　　最终，这笔原来看似简单基础的短期贷款业务，最终进化成对融资方资金及产业运作方式的“局部改造”，主要完成落实的方案有三：一是帮助企业进行债务置换，将高成本融资置换为低成本方式；二是对开发商拿地给出独立意见，对部分风险较高的城市给出禁入建议并为融资方接受，缩减了原先的拿地规划；三是协助企业从集团层面提高对项目公司的管控及综合现金流管理能力。

　　而这样的贷后管理方式，也让首誉光控能够在房地产业务风险频发的多事之秋，依然能够实现全身而退。

　　据首誉光控内部人士透露，此前公司的一笔融资项目，根据投后管理团队反馈，虽然表面并未出现实质性风险，但是根据融资方的财务数据，其现金流年收入出现了逐渐锐减的迹象，且并未达到此前的整体估算预测，此状况若长期持续下去，将有可能对债权资产形成风险。

　　基于这一判断，首誉方面决定立即与公司实际控制人、财务总监及资金财务部副总组织面谈。结合当时的市场环境及公司情况，首誉方面的建议是，以价换量，先保证现金流，以及补充其他可由首誉光控实际监管的项目作为补充还款来源。

　　“如果你单纯是一家金融机构，去和企业谈销售降价，会很难沟通，他会认为你和他们的利益有着天然冲突，只顾及自身债权而并不考虑企业方的股权利益。”首誉光控总经理陈宏飞表示，“但如果你本身也有着成熟甚至超越他们自身的产业运营经验，他们会认为你与他们懂同一种语言，并能将他们并不擅长的金融方式植入产业运作，则能在此时产生很好的协调结果，而光大安石便具备这样的谈判能力，这样就能更好地控制整体风险。”

　　正如其所言，前述的对谈，迅速全面调整了上述企业彼时中、短期两个维度的经营策略，实际控制人方面承认开盘前对形势估计过于乐观，结合目前的市场环境，最终做出了降价销售的现实选择。

　　至于与首誉方面的融资合作，企业方表态将积极寻找再融资途径替换基金，最终确定的方案是在2015年3月5日基金满一年时要提前偿还一部分本息，方式为项目销售回款解决一部分、集团调配解决一部分、开发贷等其他融资替换一部分。

　　“PE化基因”植入

　　除了债权项目的“PE化”流程管理，受光大控股影响，PE类项目也在首誉光控的产品体系中占据了很大比例。其中借助光大方面的传统优势，首誉光控的PE项目中按投向领域来看依旧以地产为最大比例，其中又以销售+持有的大型综合体居多。

　　而首誉光控方面介绍，未来一项可期的地产PE类业务发展模式，是利用首誉光控为平台搭建构架，持有附带租约的某项资产，将项目的收益权打包再做拆分，这种“类reits”结构在公募reits目前在国内无法突破法律障碍的情况下，是为现实且成熟的模式。

　　而不限于此，首誉光控的愿景仍是构建更加全面的产品线，“对宏观大势的把握要像公募基金一样，对行业的了解要像PE一样，对每个交易结构的把握要像信托一样，追求产品体系的高技术含量。”

　　据了解，截至2014年12月31日，首誉光控受托管理规模累计总额为312亿元，涉及专项资管产品、标准专户产品、金融衍生品产品等141只资产管理计划。而另据了解，最新的规模数据已刷新至超过400亿。

　　在首誉光控的规划中，其产品线应主要覆盖两部分，一是专项资管产品，包括地产、政府平台、现金管理、另类投资等几个系列；二是标准专户产品，投资标的既包括二级市场，也包括金融衍生品（黄金、期货对冲基金）。

　　而从项目运作方式上来看，其产品线中既包括首誉光控自主管理的项目，例如政府平台及影视项目等，这一部分要求全面介入被投企业或项目运作全流程，实现完整的贷前及贷后管理链条；也包括首誉光控引进基金管理人共同管理的项目，这一部分则要求首先对管理人的管理能力做出基础性判断，再对其推荐项目进行筛选最终敲定。其中，房地产类项目主要由光大控股旗下PE基金作为管理人，其他领域投资也在引入多方管理人包括清华创投等，首誉光控运作的境外项目也多采取该种结构。

　　而除此之外，首誉光控还有部分项目虽未直接引入管理人，但也采用“跟投”方式借助外部成熟的投研能力，例如此前曾协助股东光大控股方面完成尽调，参与中国中药的定增项目。