喜欢琢磨新生事物，更会顺势而为的邹，在公募基金界率先提出打造商业银行一站式服务体系，他寄望方正富邦的C-BOSS如魔方般能让商业银行既可享有固定搭配服务，又可随意组合定制需求
文 |《投资时报》记者 邓妍
一箭一枪，搭背伸臂，法度俨然；
一招一式，丝丝定格，回味久远。
坐在银幕对面，《箭士柳白猿》白描般的人物、场景，对打决斗或削筋断脉或射不动心，镜头一抖心间一颤，恐怕很难不感慨万千。
不属于花哨的新派，导演徐皓峰一直在坚持自己的武侠电影,甚至可说是武学的本源。而穿腑透肺的中国式表达，无论在他的小说还是电影里，从未更改。那些武人形象总是纠结而清晰，即便强硬起来，也是一种隐忍的强硬，一种对规矩坚守和秩序颠覆之间反复量度后的强硬。痛苦，倒也淋漓痛快。
这种隐忍的强硬，贴合深受困扰却身怀绝技的柳白猿，贴合徐另一部极佳小说《武士会》里历十年创痛与变故达至武学巅峰的李尊吾。同样，这般意境，也贴合正试图多方突围的中小型基金公司。
世道间，有人想着安稳过一天算一天；也有人，在给出真能耐的同时总想着变一变。典型如，邹牧挂帅的方正富邦基金公司。
自2012年6月执掌方正富邦帅印至今，邹牧曾创下到任一年即推动公司两次成功转型的跳跃式革新，亦曾在2015年让治下公募基金规模较上年攀升887.92%，让非公募业务—基金专户业务、子公司业务都画出一条傲娇的上扬曲线。不过，安不忘危。因有互联网变量，整个世界变化的速度，让他时有危机感。
《投资时报》记者了解到，变与不变中，已敏感捕捉到商业银行裂变式转型前夜的契机，邹牧顺势而为在基金业界率先提出“C-BOSS魔方”模式，明确表示未来将倾力为商业银行打造一站式服务体系，且这一体系将像魔方般，退可为商业银行提供固定搭配，进可让银行业随意定制组合需求。
这，有点像陈识手中那对子午鸳鸯钺，一雌一雄，正攻反守，开合交织，不弃不离。拍《箭士柳白猿》时，徐皓峰还没拍出《师父》。好在一脉相承，他的动作片里，讲的都是武人纷纷想要有所作为的时代里，枪箭对决奋力一跃，讲的都是中国传统男性的内在和外在两方面的突围。
眼下，你所看到的“C-BOSS魔方”，看到的这场中小基金公司行业突围赛，又何尝不是这样内在或外在的双向嬗变？
基金业先行者
公募基金与商业银行的关系，素来微妙，过往甚至可用“爱恨情仇”高度浓缩。其核心症结在于，公募基金的绝大多数客户，其实都牢牢控制在银行手中。
在基金业发展的早年间，原也有不少客户数据，业界亦有人曾建议可据此展开数据分析，进行二次营销、交叉营销。然而，通过银行渠道销售快、销量大、维护关系相对较易的“特点”，基本让这种自讨苦吃的声音淹没。失去早期机遇，此后公募基金的命门便锁于银行拇指食指中指关节的毫厘之间了。
这一被动，弹指一晃十余年。尤其是中小型基金公司，普遍困顿于此，以致公募业务举步维艰，多数只能通过专户业务、子公司业务蹊径突围。
但随着商业银行盈利跌入个位数时代，它们对于提高旗下理财资金、自营资金的收益能力逐渐变得迫切，且受制于体系内专业人才、业务机制等因素，极需具专业资产管理能力的机构为其提供类似服务。而相较眼下国内各类资产管理机构而言，基金公司的专业投研优势，终于得到凸显。
《投资时报》从银行业相关人士处了解到，目前，资金委外模式已被银行普遍接受，五大国有银行、多数股份行、大量城商行、农商行均涉及此类业务。从潜在规模看，数十万亿银行理财、自营投资资金理论上都有可能流向委外，且在当下“资产荒”背景里，委外需求端愈显旺盛。
“明者因时而变，知者随事而制”，变革时代，当是英雄辈出之时。
已在公募基金行业耕耘十余载的邹牧，正是将自己的新起点，敏锐地置于这一历史性转折之中。
《投资时报》记者获悉，喜欢琢磨新生事物，更会顺势而为的他，第一个在公募基金业界明确提出打造“商业银行一站式服务体系（C-BOSS）”。
“C-BOSS”，这个听上去满溢当下流行元素的词儿，取自“Commercial Bank One-Stop Service”的首字母组合，英文直译“商业银行一站式服务体系”。
在进一步解构其商业模式、打通“任督二脉”时，邹牧赋予了“C-BOSS”更高阶的哲学理念“C-BOSS魔方”—像魔方般，退有固定搭配，进可随意组合定制需求。
“C-BOSS”内部经营模式
30多年前申请专利的二阶魔方，有着超过367万种变化，但邹牧对外描述时，自然会化繁为简。简单而言，“C-BOSS魔方”由内部经营模式和外部服务模式两大主线、八大体系组成。
“C-BOSS魔方”内部经营模式由四大体系搭建而成，分别是固收投资体系、研究支持体系、产品创设体系、机构销售体系。其中，就公募基金行业而言，投资能力是其最本源的竞争力。因此，“C-BOSS魔方”内部经营模式中，投资能力尤为关键，而方正富邦多年积累的固定收益产品投资能力，此刻恰处于厚积薄发之势。
“我们为商业银行服务的首要内容是固收投资体系。我们能够整合公司公募基金与专户固定收益投资力量，打造为商业银行提供一站式服务的投资体系。货币基金、债券基金、量化对冲基金、固定收益指数基金等绝对收益的公募基金和专户产品，我们都能做。”
内部经营模式的第二大体系是研究支持体系。相比其他资产管理机构，基金公司本有优势，其背后，既有庞大的券商研究所支持，亦有内部独立研究团队，左推右攻昆乱不挡。商业银行若在宏观经济、货币政策、行业投资等方面需研究支持，方正富邦则可为其量身定制高质量的研究分析报告。
产品创设体系，是为第三大体系。
从商业银行的历史变革看，零售银行业务近年来风头强劲，已与公司银行业务、同业业务并驾齐驱为三大支柱板块。随着互联网及消费、财富管理业务的崛起，一些银行还提出“举全行之力办零售”、“向零售银行全面转型”的口号和方向。而基金公司的产品创设体系，能建立起服务商业银行的产品库，并可按照商业银行业务模式的特点，提供一站式的产品定制服务。这恰可以缓解零售银行业务推进的部分压力—为零售银行高净值客户提供公募基金产品及基金专户产品。
第四大体系是机构销售体系。
与一些大型基金公司内部势力范围、条块分割严重不同，方正富邦内部超强的一体化整合能力优势明显，典型如其销售体系，秉承的就是一个“大市场”概念，销售团队能同时销售公募基金、专户和子公司产品，且“以机构销售为主，渠道销售为辅”的定位，更便于其全面对接商业银行，一次性提供“一条龙”式整合服务。
“C-BOSS”外部服务引擎
“C-BOSS魔方”外部服务模式同样由四大体系搭建而成，分别是创新业务体系、投资咨询体系、培训服务体系、会员联盟体系。
在邹牧看来，对接着外部专家委员会（成员多来自商业银行）的创新业务体系，未来也会是方正富邦的引擎之一。这一体系将致力于升级现有子公司板块里的通道业务，多方位展开资管业务创新，今后，他们不仅能提供“一对多”业务，还将慢慢向股权等主动管理业务发展。
投资咨询体系表面看来似乎风轻云淡，实则不然。《投资时报》记者了解到的一个现状是，现在银行委外业务无论是做MOM基金（即“管理人的管理人基金”，Manager of Mangers）还是FOF基金（即“基金中的基金”，Fund of Funds），多数都未形成自身体系，甚至难有具一定专业水准的人才牵头负责，而基金公司对此能提供最为全面和专业的第三方支持。
“我们将遴选优秀投资顾问，通过MOM、FOF等形式进行合作，实现银行资金多元化配置，获取稳定的投资收益。”
培训服务体系、会员联盟体系将是邹牧要打的“亲情牌”。
一个不容忽视的现实困境是，商业银行资管体系的员工需要适应日新月异的金融体系创新，对相关业务人员的培训既迫在眉睫，又有极其旺盛的市场需求。周末经常去听各类讲座、培训的邹牧，将为此提供极为“接地气”的培训服务，通过与执象、领航等国内著名金融专业培训机构的合作，实现根据商业银行资管需求的定制化专业培训服务。
“背靠方正的资源、北大医疗的资源，在与商业银行的业务合作中，我们将搭建服务会员的联盟体系，通过举行业务与项目说明会、投资沙龙等方式与客户交流业务；并以C—BOSS电子期刊作为载体，发布资产管理方面的原创性文章与高质量信息。”
光阴的故事
就像《箭士柳白猿》那张写意版电影海报，背景晕染铺陈似传统水墨，前景中男主角虚张弓弦、含而不发。邹牧如今的状态，正像宋洋饰演的主角，引而待发，只待“跃如”。
《投资时报》记者获悉，近期邹牧将带着“C-BOSS魔方”体系，启动十余家由商业银行总行董事长、行长出面的路演。
如此场景，或曰挑战，他不陌生。
2010年，时任华富基金副总经理的邹牧，领一干精兵历时半年，横跨15个省份，举办了63场投资者交易活动，吸引近7000名投资者现场参加。正是基于对投资者的责任、长期执着的积累，造就了华富回报债券基金20亿一日售罄的辉煌。
2012年6月21日，邹牧正式离开华富基金，接任首家陆台合资基金管理公司—方正富邦总经理后，一年时间即推动了公司两次转型。
彼时的方正富邦，在成立满两年但资产规模尚未至100亿元的19家基金公司里，规模最小。这种因规模而致的压力，对于任何一家基金公司负责人，不言而喻。
在2013年一个风尘仆仆刚从外地出差回京的夏日午后，邹牧接受记者专访时曾笑言，自己已成“空中飞人”，“到处谈合作，找项目、找人。作为新公司，我们现在处在很尴尬的境地，老业务没法做、新业务挑战多。”
他力促的两次转型，其一是将公司公募业务的战略重心，从此前的权益类转向固定收益类投资；其二则是抓住监管部门对基金公司子公司的政策放行机遇，让方正富邦从一家单纯做公募业务的基金公司，转型为既有公募基金业务，又有专户、子公司业务的全方位资产管理公司。
时至今日，邹牧执掌方正富邦已近4年。2014年底，方正富邦公募基金规模为9.35亿元，行业排名82；而至2015年，其公募基金规模已达92亿元，攀升887.92%，行业排名提升到74位。
记者在查询Wind资讯数据时注意到，方正富邦创新动力(310328,基金吧)混合型基金2015年收益率达70%，同类排名进入前10%。自2011年成立以来，方正富邦创新动力年化回报达到18.38%，在354只同类型基金中排名高居第34位，收益率远超同期沪深300指数7.57%的涨幅，亦超过偏股混合型基金13.85%的平均回报。
产品创新方面，方正富邦开发的保证金理财货币基金—方正富邦金小宝，基金规模峰值达到150亿，体现出互联网基金业务的巨大发展潜力；2015年方正富邦还与中证指数公司合作，开发了业内首只保险主题指数，并在此基础上，发行了业内首只保险主题指数分级基金—方正富邦中证保险主题指数分级基金。
公募业务发展的同时，非公募业务画出了另一条上扬曲线。截至2015年三季度末，方正富邦创融子公司资产管理规模331亿元，行业排名45位，方正富邦专户资产管理规模71亿元，行业排名第59位。
截至2016年第一季度，方正富邦公募基金规模达到105亿，专户规模88亿，子公司规模495亿，总资产规模已接近700亿元，正向着邹牧提出的千亿资产管理机构的目标前行。
但这，显然非邹牧终极目标。
对于尚在起步期，有志于蜕变成综合性“资产管理公司”的基金公司而言，眼下，他们还在试验各种商业模式，一旦叠加互联网这一变量，世界，“Bigger than bigger（岂止于大）”。
在邹牧看来，眼下迅猛发展的行业，基本都涉及互联网的变量。
“我们可以将变化的速度比较一下看。电视机用户用了多少年发展到5000万？13年！微博呢？到5000万是一年。再看微信，上升到同样量级的用户只用了90天。”
“这样的速度，使我们感到一种危机！”
雷军有两句名言广为流传，一句是“与其在盐碱地种庄稼，不如在台风口放风筝”；还有一句，“无论是什么时代，在风口上猪都能飞起来”。这两句话体现出了小米成功的一个核心要素—充分利用互联网思维，借“势”成功。
过去的一年里，邹牧一直在思考后面这句话。
变与不变
你若是以为邹牧在风口和猪之间做出了新业态思考后，便会因循市场和环境的变化，展开一场随波逐流式的创新，你恐怕会发现，自己的答案错了。
2015年是公募基金行业迅速发展的一年，年初分级基金、打新基金摧枯拉朽式的蓬勃涨势，使得基金行业整体规模快速增长，至年末整个行业规模突破8万亿。但与此同时，行业集中度非常高，排名前20位的公司瓜分了全行业70%左右的规模。
如此现状对中小基金公司而言，心态是什么？应对之策又在哪里？
邹牧喜欢引用20世纪最重要的媒介思想家之—马歇尔?麦克卢汉的一段话：“媒介即人的延伸，媒介是人的感觉能力的延伸或扩展。”但紧随此话之后，他一定会补充说明—你看，这段话的潜台词其实是，媒介只是延伸，它的本源，不变。
爱引用老庄哲学的他，还喜欢用另一段话来佐证—“不离于宗，谓之天人，不离于精，谓之神人；不离于真，谓之至人。以天为宗，以德为本，以道为门，兆于变化，谓之圣人”—语出《庄子?天下》。同样，邹牧想透露的信息是，事物每时每刻都在发生变化，但其变化会遵循一定的轨迹，且无论怎样变化都脱离不了本源。
“在今天的新业态下，一个太多东西都在失去的时候，我们同样要寻找本源，寻找万变不离其宗的‘宗’是什么？”
显然，经过4年的沉淀，邹牧视野里的基金公司本源锁定的实则就两件事：一是创造业绩，“我们的存在价值就是创造业绩”；一是品牌功能。
“无论未来社会怎么发展，有两类品牌的企业一定会生存下来，一个是专家专业的品牌，一个是智能型功能的服务平台。”
他的选择更接近后者：通过“C-BOSS魔方”，坚守本源而创新，并以不变应万变。
“世界在变，你准备好了吗？”2016年初，在参加一次基金业峰会时，邹牧用“变与不变”做了主题演讲。在他看来，方正富邦未来的目标即是通过专业的资产管理能力全方位服务于商业银行。
“世界在变，变则通，通则久，以不变应万变是一种艰难的选择也是一个坚定的信念，我记得有人讲，伟大的企业一定是熬出来的，在调整的过程中，坚持战略是痛苦的，但也一定能够成功。”
这，就是邹牧的突围之道。
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