中国经济网北京10月29日讯 今日，首届中国保险业人才发展高峰会暨中国保险行业协会人力资源发展专委会、教育培训专委会2015年年会在京召开。中国人寿保险（集团）公司人力资源部总经理虞兆峰出席会议并做主题演讲。

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　　以下为文字实录：

　　各位来宾，大家下午好！很高兴在这里向大家报告和分享我本人对国企人力资源管理若干问题的一些思考。

　　三年前的这个时候，我又回到了久违的人力资源部门工作，当时我就提出，做了这么多年的党政机关和国企人力资源管理工作，那国企人力资源管理到底有哪几个基本问题？如果能简单地总结概括出来，我们的工作就不会偏离方向。为此部门开展了积极的探讨，也做了相关的调研，最后归纳出国企人力资源管理的四个基本问题：第一是控制总量，第二是优化结构，第三是提升素质，第四是激发活力。

　　首先，为什么要控制总量？大家知道，人具有双重属性，既是人员又是人才，人员是企业的成本，人才是企业的资本。国企多年来是人员过多、人才不足，这是影响国企竞争力的一个重要因素。随着国企近几十年的改革发展，在世界财富五百强当中占的比重越来越大，其中包括了全球市值最高的银行，我们中国人寿是全球市值最高的保险公司。那人均是什么情况呢？人均产能、效益就比较低，大而不强、大而不优。就如我国经济总量在全球第二，人均却排到80位以后。总量问题对国企来讲，不仅影响竞争力，也影响公司的社会责任。在北京的金融街上，时而会看到一大帮人上访围堵，了解一下情况，是一些金融机构在上市的时候把员工裁减了，裁员后符合了上市的有关要求，但是留下了很多的社会问题。不久前，我收到一位公司员工的短信，他说听到某家金融机构总部要准备裁减一批人，引起了很大的反响，而我们中国人寿集团三年前开始进行“三定”，明确要控制总量，现有人员总量只减不增，现在来看是非常正确的，也是对员工负责任的做法。所以国企人力资源管理工作的首要问题，就是如何在保证业务发展需要的情况下，尽可能控制住人员总量，扩大我们的人才队伍。在一定的人员数量下拥有更多的人才，这是我们需要把握的第一个问题。

　　第二是优化结构。这在四个问题中处于相对更加重要的位置。在一些国企中，好多事没人干，好多人没事干，这就是结构出现问题的表现。一是在整体人员配置上，要防止上级机关人员配置过多，防止中后台特别是综合部门人员配置过多，否则会出现什么问题？人多了就会出现管理过度和管理行为的异化。管理过度是什么意思？本来只需要管8分，结果管了10分、甚至12分。什么是管理行为的异化？管理本来是为了提高企业的效益，但由于把管理机关人员配过量了，就会出现没事找事，为了所在部门、岗位的年终绩效考核，不管需不需要，都要组织很多的活动，开展大量的工作，干扰基层和一线员工的正常工作。一些基层同志反映，上级机关开了那么多会，发了那么多的文件，要求我们学习，我们哪里还有时间去打市场？所以，高层管理者多了，就会对下面的人员造成干扰。二是需要关注官兵比例。一些国企随着发展，官越来越多，兵逐步减少，官是指挥别人干活，兵是自己干活。官多了，真正干活的人少了，反过来又要增加人员，成本加大、效率下降，在内部还会出现很多的矛盾。三是男女员工数量，一定要保持一个恰当比例。做金融工作，女性比男性在某些方面更有优势，所以在金融企业，女性员工一般比较多。但是在人才招聘以及配置上，如果不注重比例，特别是一定年龄段的年轻女员工集中招得过多，一段时间内可能会出现休假、半休假的比较多。为了维持运转效率，需要立即增加人，等女员工都休完假后回来上班了，人员又多了，这是经常遇到的问题。还有其他包括专业、能力结构的配置、年龄结构的配置，也是我们要探讨的，这里就不展开了。总之，结构优化的问题非常重要。

　　第三是提升素质。这是一个永恒的话题，刚才美国的两家培训机构都讲了这方面的情况。我们讲个体的培训、个体的素质提升比较好探讨，我这里主要是讲群体，也就是整个队伍的整体素质提升的问题。这里有两个方面，一是在增量上，如何把公司不需要的人挡住？如果挡不住，一旦公司不需要的人进来，会影响整个团队的素质。二是在存量部分，怎么样把不适用的人挪出去？这是一个难题，不需要的人挡不住，不适用的人出不去，整个队伍就会处在一个亚健康的状态，素质就难以提升，这是第三个基本问题。

　　第四是激发活力。怎样增加活力？中国人有智慧，“活动活动”，动起来就有活力，不动就没有活力。怎么活动呢？就是人才的流动、岗位的变动、职务的升降、薪酬的增减，这些都是动，只要动就能活，而国企最大的问题是不够活，人员的流动率低，进来出不去，包括岗位的变动也不够频繁。我们公司现在内部有一个风险管控方面的规定，对一些关键岗位不能任职超过6年，这是从防范风险的角度出发。我们还是要进一步解决人与岗位的依赖问题，以及岗位对人的依赖，人在一个岗位时间长了就会出现惰性、降低活力。我常对年轻的同志讲，岗位是最好的教材，同事是最好的老师。如果在一个岗位待长了，你成了编教材者、成了老师，你就要设法流动了，如果不动自身活力就会下降。在活力问题上，理论与方法很多，但是真正要增强一个单位和部门的活力，要因企因时因人进行不断探索。

　　我在工作实践中的体会和感受是，最大的压力在于控制总量。一个单位方方面面的部门总是在跟我们要人，从来没有人说我这儿人多了，给我减人。这是人力资源部门经常面临的压力。最大的困难在于优化结构。因为大家知道国企能进不能出，如果公司处于成长期，在增量中注意调整，相对比较好办。如果公司处于成熟期，人员总量已处于饱和，通过存量调整结构就比较难了。有些人根本就不适应目前工作，通过培训能做一些改变，但是大家也知道，猴子不用训练就能上树，鸭子再训练上树也比较难。所以成熟的公司优化结构尤其困难。最大的无奈在于提升素质。刚才我讲怎么样把不需要的人挡住，严格把关会得罪人，不严就会有很多人是从后门进来的。而内部的存量部分，不适合工作的让他出去也很难。我的体会最大无奈在这里。最大的挑战在于激发活力。激发活力没有一个非常有效通用的办法。对这家公司适用的，对我们公司未必适用，对这个人适用的，对另外一个人未必适用，所以要不断探索。

　　下面再谈谈当前国企人力资源管理面临的三个值得探讨的问题。对于新常态，各个方面都进行了探讨，有不同的解读，站在国企人力资源管理者角度，我总结了两点：第一，“从严治党、从严管理干部”是新常态；第二，市场竞争越来越激烈是新常态。简单来讲，就是“更加严格、愈加激烈”，这是我们面临的新常态。新常态下国企人力资源管理有哪些问题值得探讨呢？

　　第一，是国有与企业的关系问题。我跟很多人都反复讲一个观点，“国有企业”不是一个词，而是两个词，即“国有”加“企业”。首先是国有，财产、资产是国家所有，国有企业的员工是国家工作人员，属于类公务员，为国家工作有神圣的责任感和使命感，同时我们又是企业，和其他的市场主体是平等关系，以盈利为目标，所以要经常在“国有”与“企业”之间转换思维，找到一个平衡。不要总觉得自己高高在上，还要想到自己是企业。反之，当你总觉得自己是企业想方设法赚钱的时候，也要想到不是什么钱都能赚的。怎样保持这种平衡，是国企各级员工经常要面临的问题。当前，中央强调从严治党，把纪律挺在前面，把规矩挺在前面，这是对我们全体党员的要求。前几天刚刚印发了《廉政准则》和《纪律处分条例》，内容很全面要求很严格，这些作为国有企业的党员和领导干部都必须要遵守。但是我们又要参与市场竞争，市场当中的一些行为可能跟我们党的纪律要求不完全相符，党的纪律要求不是规范市场行为的，市场当中的参与者不都是党员，他是在法律允许范围内活动的，对国企党员而言，这就提出了一个政治规矩与市场行为怎样处理的问题。有些人有困惑甚至有牢骚：如果不按党的规矩办要受处罚，但如果完全按照这个去做，跟市场行为又不合拍，不能充分参与市场竞争。有困惑是正常的，有牢骚是不对的，我们党没有特殊党员，每一个党员都要按党的规矩办事。那这个问题怎样解决呢？习总书记要求纪检干部做到“忠诚、干净、担当”，对全党的干部也一样。我们要全面正确地理解总书记的讲话精神，光讲忠诚、干净，不讲担当，解决不了问题。担当就要作为、就要探索，当前政治规矩与市场行为的问题，需要我们国有企业人力资源管理者去探讨，需要拿出具体的行为规则，让我们国企党员既不违反党的纪律，又能有效参与市场竞争。

　　第二，是组织价值与市场价值的关系问题。什么叫组织价值与市场价值？国企员工的岗位安排对应一定的薪酬，也就是对其在组织和体制内有一个价值的评价，此外国企员工在市场竞争中本身也有价值。对国企人力资源管理而言，一是要使更多的员工有更高的市场价值，有一定的市场流动性。二是保证组织价值与市场价值的相对平衡，组织价值过高的话，人员的流动性就差，队伍活力不够；过低的话，部分市场价值较高的员工就会流失到市场上去，核心骨干员工、市场价值高的人员我们会留不住。

　　第三，是我们自身能力与核心竞争力的问题。不少研究表明，随着现代经济的发展，资本不再是企业最重要的竞争力，取而代之的是：发现优秀人才并将其配置到合适的岗位、并使优秀人才发挥出应有价值的组织能力是企业最重要的竞争力。前几天我遇到公司投资部门的一位同志，他跟我讲，现在市场上钱多得不得了，好项目也不少，但就是缺人才，人才在哪里呢？他说你到咖啡馆里面听那些小年轻聊天，说不定就在那里。这触动我去反思：我们发现人才的视野是不是那么开阔，我们选人用人的体制机制是不是那么灵活有效，我们国企文化是不是那么开放包容。这些都是需要我们去思考与探讨。

　　以上就是我和大家分享的关于国企人力资源管理的四个基本问题，以及三个当前值得探讨的问题。今天就谈到这里，谢谢各位！