《《《

　　公司样本

　　爱尔眼科董秘吴士君：

　　现有80家眼科医院 并购需要包容心态

　　◎每经记者 牟璇 左越

　　在A股市场上通过不断并购，实现收入和品牌飞跃的非爱尔眼科莫属。公司上市以来探索出一套适应中国国情和市场环境的眼科医院连锁经营管理模式，如今已经成为中国规模最大的眼科医疗连锁机构。

　　爱尔眼科董秘吴士君近期向《每日经济新闻》表示，爱尔眼科已经从上市之初的不到20家眼科连锁医院，发展到目前的80家，且大部分是自建的，约四分之一是收购的。公司不光收购眼科医院，也收购公立医院改制的，比如宁波爱尔光明眼科医院、株洲331爱尔眼科医院。从现在情况来看，大部分收购整合的医院都发展不错。

　　谈到并购整合最大的难度，吴士君表示，整合需要包容的心态，这一点是最难的。因为跟自建医院不一样，并购会面临两种文化和体系，需要一个逐步接轨并逐步适应的过程，否则可能起不到理想的效果。爱尔眼科无论是自身管理、品牌、医疗管理方面都有比较好的基础。并购一定要清醒，且具备这方面实力，不能头脑一热就去盲目收购。

　　事实上，自2013年医药并购急剧放量外，今年以来医药并购的数量都有明显减少，不少企业也谈到，现在好的并购标的越来越难找。吴士君认为，应始终抱着比较开放的心态收购，公司发展的每个阶段并购动机可能会不同。例如以前，很多地方有保护主义，爱尔眼科需要通过收购尽快进入该市场，节约审批时间。但现在，随着国家在社会办医方面政策不断推出，爱尔眼科更注重从财务角度，或者人力资源方面去整合。因此，每个阶段的侧重点不同，但总体原则都是按照战略扩展网络和布局，围绕主线去做。

　　吴士君表示：“中国医疗市场还是很大的，随着分级诊疗、基层求诊的不断完善，我们也利用投资机构的专业能力搜寻合适的标的，把前期的风险进行提前消化，但在并购基金培育期间，也要按照我们的服务标准和医疗标准来执行。我们现在的80个医院里，有56个是股份公司的，20多个都是在并购基金里，我们希望通过并购基金前期将相关标的在体外培育起来，再放进上市公司。一般来说，标的年净利润达到300万元~500万元就会考虑逐步放进上市公司。从去年的并购基金项目来看，都是非常不错的，加上合伙人计划对人才的激励，整体发展是非常良性的。”

　　《《《

　　业内观点

　　高特佳投资执行合伙人胡雪峰：

　　选择价值链和技术寻求型并购

　　◎每经记者 牟璇 左越

　　2013年以来，并购成为了医药企业的关键词。有些公司通过并购迅速发展壮大，但有些公司却“水土不服”，并购带来的协同效应并未完全发挥，反而成了沉重的包袱。对此，高特佳投资执行合伙人胡雪峰认为，需要慎重思考并购对象的价值发现和管理提升，并购并不是头脑发热，选择价值链并购和技术寻求型并购是效果最好的两种方式。

　　行业并购失败率较高

　　高特佳投资是国内最早成立的风险投资机构之一，集并购整合、PE、PC、天使投资等诸多手段，聚焦于医疗健康产业，并且控股并购博雅生物并成功推动其登陆创业板。在2015年全国医药工业信息年会中，对医疗领域有丰富并购经验的胡雪峰坦言，尽管并购成为企业快速发展的必然通道，但是真正实现预期收益的并不多。

　　胡雪峰提到，并购或许更能让企业快速成长，但是并购的特点是对资金规模的需求较大，复杂程度较高，一经实施便很难分手，就像找婆家一样。因此需要经过严密的论证和慎重考虑。

　　“投资和并购失败率是非常高的，我们有个数据，经过对国内外并购案例的研究，虽然理论上来说投资并购可以实现规模效应、降低成本、多元发展、资源互补，但我们在案例研究下来发现，医疗行业的并购失败率还是比较高的。”

　　而我们国家近年来的各种医药企业并购，总体来说这些案例的并购目的还是很清晰，要么获得产品或者获得渠道等。这其中有很多成功也有失败的，包括一些外资企业进入中国却没有适应中国企业的管理和文化，同样失败。

　　因此，胡雪峰总结了医药企业并购的特点，第一是增加产品线；第二是拓展产业链；第三是同类并购；第四是全产业链并购；第五是非医药公司进入医药领域；第六是现在市场上流行投资机构和上市公司联合发起设立并购基金，将产业资本和金融资本有效结合在一起，已经跳出了传统的PE和VC。

　　两种并购收益率较高

　　那么，什么样的并购行为对企业的影响能够达到预期效果？

　　胡雪峰称，在分析了127家医药类上市公司四年的数据之后发现，整合与协同与专业供应链延伸，获取新资源的效果优势更为明显。选择价值链并购和技术寻求型并购后，企业的净资产收益率和总资产收益率都得到了显著的提高，而多元化、跨界、跨行业的并购对业绩影响不显著。

　　为此，他们设计了企业成长能力、公司的治理能力及企业规模等条件。对于医药企业并购，需要慎重思考并购对象的价值发现、管理提升，并购不是头脑发热。

　　在并购的战略方向选择上，胡雪峰强调，首先要坚持投资价值。他表示：“市场过热的时候一定要保持理性，整合提升的并购才有真正价值，所以供应链延伸型与技术寻求型并购，是我们一直主张的战略并购方向。此外，医疗器械国产化水平提升，诊断、治疗产品和方法增多，移动医疗、远程诊断和远程监护发展等，都会给医药企业带来巨大的挑战和机会。然后是中小型创新型研发企业的并购机会。最后是发掘境外优秀中小型企业。”

　　在新医改催生的整合潮下,中国医药市场正在进入新的转型阶段。单靠过去以配送为主、只提供基础支撑的传统运营平台将逐渐丧失竞争力。在这种变化之下,国内的医疗卫生行业对服务商提出了更高的要求。只有整合资源,做集成式供应商,才能充分体现医药产业的价值。从这个角度出发,具有丰富行业经验,掌控上下游渠道资源,能够整合上下游供应链的商业企业将更有可能在新一轮角逐中胜出。