长江证券培训工作推动青年员工成长成才的调查研究

青年员工是企业人才梯队中最富创新活力、最具成长潜力的群体。《“十四五”规划和2035年远景目标纲要》明确提出，要“促进青年全面发展，搭建青年成长成才和建功立业的平台”，将人才培养置于国家发展的战略高度。2025年政府工作报告首次提出“投资于人”的发展理念，强调将资源聚焦于人的能力提升与素质培养，通过强化人力资本积累激发创新活力，为经济社会高质量发展筑牢根基。同时，《中长期青年发展规划（2016-2025年）》也对青年人才的培养提出了具体要求，这些政策导向为企业开展青年员工培训工作提供了根本遵循。

一、绪论

（一）选题背景

从行业维度看，当前中国资本市场正处于深化改革的关键阶段，注册制全面推行、金融科技加速渗透、跨市场业务不断创新，证券行业的竞争已从传统的业务规模比拼，转向以人才为核心的综合实力较量。据长江证券《2024年年度报告》显示，公司员工35周岁以下青年员工占比达到46.8%，青年员工逐渐成为业务开展的“主力军”。

从企业维度看，长江证券作为深耕湖北、辐射全国的区域龙头券商，近年来围绕“打造一流现代投资银行”的战略目标，持续推进业务多元化布局，对公业务、财富管理、投研服务等核心板块对复合型、高素质青年人才的需求日益迫切。如何让新入职青年快速适配企业文化与业务逻辑，让现有青年骨干突破能力瓶颈、成长为业务带头人，成为支撑公司战略落地的关键命题。

在此背景下，梳理公司2023-2025年青年员工培训工作的实践经验，分析培训体系的优势与不足，既是响应国家“投资于人”理念的具体行动，也是公司破解“人才培养”与“战略需求”匹配难题的内在需求。

（二）国内外研究摘述

国外关于企业培训与人才发展的研究起步较早，形成了较为成熟的理论体系：经济学家舒尔茨在1960年美国经济学年会上发表的《人力资本投资》中明确提出，对人的知识、技能进行投资所形成的人力资本，是推动经济增长的核心要素，为企业开展员工培训提供了理论支撑[1]；上世纪70年代，教育学家诺尔斯提出成人学习理论（Andragogy）[2]，强调成人学习具有“独立人格、经验丰富、目的明确”的特点，需通过互动式、场景化的培训设计提升学习效果，这一理论已广泛应用于金融行业培训中。

国内对于青年员工培训的理论研究不多，卞雯倩（2025）[3]研究认为，通过系统化、有针对性的培训活动，全面提升员工的专业技能，能够帮助企业更有效地培养和留住关键人才，在激烈的市场竞争中占据一席之地。王培（2025）[4]的研究强调，随着职场环境与青年员工需求的不断演变，企业培训体系应持续创新与升级，为青年员工职业成长提供持续且稳固的支持。

在实践研究方面，国内部分头部券商已形成特色培训模式：体系建设方面，如HT证券搭建了“适航计划”“启航计划”“远航计划”“引航计划”等覆盖员工职业生涯不同阶段；数字化建设方面，如GF证券自研发线上学习平台，开展在线培训与混合式学习项目，推出生成式智能伴学工具，提升员工学习效率；培训规划方面，如ZJ公司制定《2023-2027年干部教育培训规划（2023-2027年）》《2024年教育培训工作要点》，为培训工作提供顶层设计。但现有的理论研究及实践研究仍存在一定缺口，更多集中于普适性培训框架、基础平台研究或宏观规划，聚焦青年员工群体的针对性研究相对有限，这也为本文的研究留下了空间。

二、研究设计

本次调查研究基于长江证券2023-2025年青年员工培训工作的实际情况，本节将明确调查对象的具体范围和调查研究的方式方法，为后续的分析及优化建议提供支撑。

（一）调查对象与调查范围

依据《中长期青年发展规划（2016-2025年）》中的标准，本次研究以长江证券35周岁以下的青年员工为核心调查对象。同时结合公司“人才培养+业务赋能+普惠赋能”的“双纵一横”培训体系架构，调查范围将覆盖不同岗位类型、不同职级层级及不同业务板块的青年群体，使调研对象具有全面性与代表性。

在人才培养板块，调查对象覆盖2023-2025年期间参与新员工培训、高潜人才、青年后备，以及“长青述”培养计划的青年员工；在业务赋能板块，调查范围涵盖参与对公业务、经纪业务、投研轮岗、AI赋能等专项培训的参训人员；在普惠赋能板块，调查对象包括长江金融学苑的青年用户及公司青年内训师队伍。

（二）调查方式和实施方法

本次研究将聚焦上述培训项目，整体采用“案例分析+多元数据收集”的调研思路，通过问卷调查、个别访谈、专题讨论等形式收集各项目数据，形成多维度的调研数据，进而为项目案例分析提供数据支撑。首先，在案例选取环节，上述培训项目均为各板块涉及青年员工的代表性项目，覆盖了不同的培训目标和业务场景，为后续分析提供较为全面的案例支持。其次，问卷调查是培训结束后了解学员反馈的常规手段，问卷内容通常覆盖课程满意度、讲师评价、培训成效等内容，采用量表进行量化评分，同时设置开放题收集学员的个性化建议，为项目效果评估提供数据依据。同时，培训项目组会不定向进行个别访谈，随机与参训员工进行深入交流，了解培训内容在实际工作中的转化、对未来培训的期望等方面内容。最后，培训项目组将组织专题讨论进行项目复盘，结合参训员工反馈和工作人员观察，总结培训的不足之处和成功经验，推动培训项目的持续迭代和优化。

三、调研结果与讨论

（一）分层把脉需求：探索人才标准构建差异化培训体系

人才培养标准源于人才发展中的高频场景，是人才培养的依据及培训评估的重要切入点。明晰组织发展需要的人和满足绩效目标的事，为厘清培训目标提供了思路。针对青年员工的人才培训，根据群体经历、能力、动力、潜力，以及岗位动态胜任要求等元素，通过培训手段助力青年人才快速适配证券行业及公司文化、业务逻辑、合规要求等应知应会内容，打通职涯阶段从个人影响力到团队贡献者的角色转身，实现员工动态成长与企业长期价值的共生。

1.代际弥合与路径明晰：提升新进青年人才从校园人到职场人的胜任度

作为人才培养体系的起点，新员工群体存在对企业文化理解浅、团队融入难、岗位适应慢，以及缺乏持续性的学习动力与成长路径规划的培养问题。基于此，针对“注重体验、喜欢互动、偏好自主探索”的新员工群体，探索打造一个“有趣、有料、有用、有心”的寓教于乐项目体系，有助于新员工实现高效融入与能力跃迁。

近几年的新员工培训通过系统化课程设计与沉浸式体验赋能，有效缩短了青年员工的岗位适应周期，帮助其快速掌握各条线业务基础知识与风险防控意识，实现从“职场新人”到“合格从业者”的转变；培训中特别引入党史课程与反法西斯主题观影等红色教育内容，重温革命历程、坚定初心使命；同时，培训中融入的企业文化传导与职业规划引导，不仅增强了新员工的身份认同感与归属感，更激发了其长期服务组织、深耕证券行业的内生动力，为长江证券持续输送兼具专业能力与忠诚度的青年人才，为业务板块的稳定运营与创新拓展奠定了坚实的人才基础。

数据显示，2025年新员工培训，学员对于内外部课程的总体满意度达到4.84分（满分5分），信息技术总部某新员工表示，“通过培训认识了不同部门的同事，了解了前中后台同事的行事风格，这有益于后期开展工作和不同部门同事对接顺畅，更加快速融入职场，完成学生到职员的身份转换”。

2.业务担责与任务突破：提升青年骨干人才从岗位到团队贡献的成熟度

高潜人才、管理干部青年后备（以下简称青年后备）作为青年人才骨干的两大群体，前者正值职业成长阶段的业务担责期，其需突破的瓶颈即从执行者到贡献者的转变；后者正值挑战任务突破期，其需挺进的方向即从个人贡献到团队影响的突破。为构建进阶式储备人才培养体系，针对高潜人才侧重助推其成为业务专家骨干，并挖掘管理潜能；针对青年后备，侧重于修炼目标管理与非职权影响力，助力其应对复杂工作挑战，推动团队达成目标。

以最近一期已结项的高潜人才和青年后备培训为例，分两阶段开展，高潜人才人员汇聚高峰时期覆盖200余名跨部门精英，通过配置外部优质课程，结合案例研讨、直播答疑、社群讨论等形式，实现管理能力、投研分析等业务能力提升，结营问卷中课程与运营平均分分别达4.66、4.59分（满分5分），144名学员反馈对财富管理行业趋势获新启发。

青年后备培训基于需求调研锁定“规划执行”“高质量决策”等能力短板，以辅导他人、目标管理等主题课程及积分体系强化效果，同时通过党史课程解析金融行业发展的红色基因，借助党史沙盘模拟体验革命时期的战略决策智慧，引导青年骨干从历史经验中汲取管理思维与攻坚精神。学员对课程内容满意率及非常满意率达97.9%，组织安排好评率99%，有效提升后备人才问题解决能力与团队协作力。

3.案例挖掘与故事感染：构建青年人才说出来、做出来的文化共识平台

青年人才是企业可持续发展的厚实底座与持续动能，但在青年员工培养过程中，部分青年员工因缺乏展示窗口，个人优势难以被看见；部分新人对公司经营理念、价值体系的理解停留在表面，难以快速与组织发展同频。“长青述”作为长江证券重点打造的青年人才培训品牌，既是搭建青年员工展示自我、互学互鉴的交流平台，也是传承企业文化、强化“传帮带”传统的重要纽带，对激发青年干事热情、凝聚组织发展合力具有独特价值。

2025年创办至今，“长青述”已举办四期，每期聚焦不同主题精准赋能：首期以“述说2024，嘉许未来”汇聚5位青年分享成长故事，传递正能量；第二期“时光接力，长江长青”中3位青年围绕人才发展、技术革新展望未来，激励奋斗；第三期“当青春遇见长江”（五四特别篇）邀请6位青年展现奋斗底色；第四期“薪火长江・赓续华章”由4位新员工参与师徒带教，彰显“传帮带”优良传统。系列活动既加速了青年员工的身份融入与能力提升，更以文化共鸣强化了其对组织的归属感，为人才培养注入鲜活动力。

（二）提升工学匹配：秉持问题导向协助改善业务痛点处境

近年来，我们调查发现了一些制约青年员工在业务方面成长成才的核心痛点：员工知识与实战需求脱节，理论难转化为业务落地能力；岗位壁垒固化限制人才横向发展，跨条线历练不足使经验碎片化；技术与业务融合滞后，AI等技术赋能路径缺失，让员工能力迭代跟不上行业节奏。为此，长江证券面向青年员工开展系列业务培训，致力于激活人才潜力、筑牢业务发展根基，帮助青年更好地适应岗位和业务发展需要。

1.动态调整与实践转化：推动对公业务培训由“理论认知”走向“实战应用”

自2023年至今，长江证券持续开展对公业务系列培训，累计覆盖四期、196名参训人员，其中35岁及以下青年员工占比达45%，已成为青年员工提升对公业务能力的核心平台。培训以“从业务一线中来，到实战场景中去”为核心构建体系，深度贴合分支机构青年员工在业务拓展、客户服务中的迫切需求，有效填补了青年员工从“理论认知”到“实战应用”的能力短板。

在需求调研环节，培训采用递进式策略，确保内容与业务需求高度匹配：首期通过“骨干访谈+分支机构负责人调研+参训学员问卷”三轮调研，精准锁定青年员工在债券、IPO承揽中的知识盲区与实操痛点；后续几期结合往期培训转化效果与市场热点，逐步新增私募、衍生品、跨境、研究、政策、数字化支持等进阶课程，及时回应青年员工业务需求。

教学形式上，培训注重成果转化，如2024年推出的“训后陪跑计划”（培训后5个月内安排专家线上答疑、业务指导）；又如2025年第三期引入结构化复盘，聚焦参训员工实战痛点进行优化提升；第四期则通过“一对一问诊+共性问题会诊”的形式，让学员与业务专家面对面破解展业瓶颈，切实推动培训知识向实战能力转化。

2.难点厘清与价值创造：驱动经纪业务培训探索“场景解法”，实现“业务增效”

结合一线营销人员在弱市中如何对接安抚客户，怎样通过专业服务帮助客户优化资产配置的业务痛点，结合长江证券高净值客户拓展和服务亟待加强的业务导向，课程主题由此结构为获客渠道、服务理念、服务手段、服务方案等主题。

具体落实方面，长江证券分别于2023年开展分级投顾培训（青年员工占比约5成）以及2024年开展湖北区域营销人员培训（112人参训，绝大多数为青年员工），二者共同构成经纪业务能力提升系列培训，以训战结合的方式，注重打造“知识输入-刻意练习-工作实战”的闭环，促进学习转化和质效提升，助力青年员工提升专业度和客户服务能力。

3.协同共育与成果转化：明晰跨领域专业人才培育方向与技能迁移路径

跨部门协同共育复合背景人才培训，如何厘清联合培养内容从而确定学习目标，怎样将跨部门学习重点内化为岗位实践，是项目落实所需解决的问题。以投研轮岗培养计划为例，该项目针对长江证券产业与金融符合背景的新员工，于2022-2024年期间，依托行业研究优势，围绕电子、电新等领域，通过跨部门协同的师徒带教，提升其分析能力与产业视野。

为发挥联合培养效用，该项目创新采用双导师带教制，即用人部门导师立足岗位要求“把方向”，长江证券研究所导师聚焦实践“传方法”，双向补位提升青年员工跨岗位复合能力。且培养模式因部门制宜，如长江证券战略客户部、长江保荐采用“2+1”模式（2日计划构建+1年实践），长江资本采用“2+6”模式（2日规划+6个月实践），结合半年度、年度考察，助力稳步提升。学习计划从“做、学、怎么”四维度设计，融合面授、自学等形式，通过首周共识会、月度反馈动态调整，全程“陪跑”保障目标达成。

4.工具迭代与效能提升：探索AI应用全员覆盖与场景化技能升级策略

面对AI应用不断迭代升级的浪潮，如何广覆盖更多员工识别问题，结合不同专长的AI工具寻求解决方案，精进办公自动化的能力，是当前的探索方向。

2025年，长江证券以总部部室、子公司与分支机构为两大群体，聚焦高频、高价值工作场景，采用“分对象、错峰推进”的实施策略，每期打造精品小班，滚动提升AI培训覆盖面。课程内容从“AI工具科普与提示词技巧”到“智能体搭建”，不满足于单点突破通用技能，积极探索业务场景下的工作流构建。运用系统思维，打好AI工具组合拳，从“AI工具”很厉害，走向“我的AI”很厉害，实现提质增效。

（三）深化普惠赋能：精进内训师队伍与平台建设，打造学习型组织

师课承载内容与平台的优化，是拥抱在线学习，同时多元满足企业内部跨地域学习需求的的重要抓手，师课内容如何贴合岗位情境、沉淀组织经验，平台升级如何结合需求优化功能设计，是当下深化普惠赋能的重中之重。

1.经验萃取与转训覆盖：强化内训师队伍建设与知识迁移影响

如何强化内训师的组织经验萃取与知识迁移赋能作用，结合内训师个体的能力优势与擅长领域，通过“分类分级+能力赋能”的系统性建设策略，强化内训师队伍建设，是未来的发展方向。

在能力提升方面，长江证券聚焦受众画像、选题与破题、课程框架等课程开发理论与步骤开展线下集训。以2025年“智慧沉淀与课程开发”内训师赋能培训为例，来自14个部室、5家子公司及38家分支机构的81名内训师（其中35岁以下青年内训师61人）参与，通过“训前选题—训中打磨—训后陪跑”全流程培养，产出81项选题、57份课纲，沉淀11节成熟课程，内部课程资源的高质量迭代与拓展提供储备。

在长效机制建设上，长江证券不断完善师徒带教机制，为青年员工构建可复制成长路径，并探索打破部门壁垒，推动跨部门协同共育，以探索解决学员参训时间有限，知识技能难以通过培训完全覆盖并即时内化的问题，以训后辅导发挥知识巩固、技能熟练的长效作用。

2.平台升级与氛围营造：构建全员参与的学习生态与多元赋能路径

以“长江金融学苑学习平台”（以下简称平台）为核心载体，如何构建“全员参与、动态迭代、知识共创”的一体化学习生态，推动员工从“被动接受”向“主动成长”转变，是持续建设学习型组织，适应行业快速变化的问题之解。

在课程体系搭建上，平台采用“外部活水+内部沃土”双轮驱动模式。如外部课程以“长相鉴”品牌为抓手，涵盖金融五篇大文章、领导力、职场技能、AI技术、个人成长等不同主题的优质课程，累计千余人次观看；内部课程一方面聚焦实战需求，构建人才系列、业务系列、长证公开课等一级课程板块，同时，充分调动各单位沉淀并上传内部课程，开设二级课程板块，并针对财富管理、期货等重点业务创设“长盈智投”“长牛工具箱”等三级课程专区；另一方面强化文化浸润，依托“长青述”系列，为青年人才创设交流、表达平台，挖掘、阐发职涯与公司高质量发展共振的奋斗故事。

在功能应用方面，平台深度融合项目、测练、调研等多元功能，为开展公司级培训项目以及各单位独立开展各类培训需要提供技术支持。依托线上训练营模式，架构OMO混合培训模式，实现“线上预习+线下集训”联动，如2024年新员工线上训练营覆盖180人、2025年合规人员线上培训涵盖291人、2025年AI赋能计划（2期）等项目进一步推广该模式。考试模块年均服务过万人次，为合规专员、两融专员等青年岗位提供常态化能力检测，强化青年员工合规意识。

在运营管理上，平台建立“一级统筹+二级联动”机制。培训中心统筹公司级项目，各单位管理员负责部门级培训，针对跨部门需求灵活调整权限，保障经纪人线上培训等项目高效推进。

截至2025年7月底，该平台已整合2600+门课程，其中内部课程2029门，占比77%；年均运营30+培训项目、1500+场考试，员工登录率达85%，成为青年员工自主学习的重要阵地。

四、调查结论与建议

综上所述，经过近三年的实践探索，长江证券培训工作紧密围绕市场形势和公司需要，聚焦“人才职涯进阶、业务价值共创、学习生态升级”三大方向，通过体系化建设与创新性实践，为广大青年员工搭建了以“全职涯人才培养体系和全业务链赋能体系”为纵向核心脉络，“普惠赋能学习型组织”为横向基础支撑的培训工作体系架构，为公司高质量发展提供有力支撑。

同时，经过专项调查研究，发现长江证券培训工作在培养体系精细化、资源匹配精准度等方面仍存在有待优化完善之处。本节将基于调研发现的具体问题，从实操层面提出针对性改进建议。

（一）人才培养：体系框架成型且价值初显，精准性与匹配度仍需优化

1.调研结论

现有成效方面，围绕青年员工的人才培养体系已初步落地：针对新员工打造“有趣、有料、有用、有心”的寓教于乐项目体系，结合多维度引导助力其快速完成从职场新人到合格从业者的身份转变；构建进阶式储备人才培养体系，既有效覆盖跨部门高潜人才并提升其业务与管理潜能，也针对管理干部青年后备精准补短板，显著增强其问题解决与团队协作能力；同时打造“长青述”青年人才培训品牌，为青年员工提供展示与互学平台，在传承企业文化与“传帮带”传统的同时，强化其对组织的归属感与文化共鸣。

但结合青年员工参训反馈以及长江证券培训工作的下一步规划，人才培训也存在几点问题有待在后续实践中尝试逐步解决：

一是群体细分方面：以新员工和储备人才为例，新员工培养理论上可进一步细分为校招生与社招生，校招员工侧重“职业认知”，社招员工更需“业务衔接”，但当前的培训模式采取了混合培养，没有为两类人群拉开足够的课程差异，且缺少对社招员工的足够关注，部分社招青年员工反馈“业务辅导内容不足”；储备人才虽分为了高潜人才与青年后备，但两类人才在能力、资历、成长路径等方面的差异也不显著，导致培训资源缺乏明确的层次，高潜人才与青年后备所学内容存在一定程度上的重叠。

二是需求匹配方面：以新员工培训为例，一方面，近年来新员工数量较多，且在年龄、司龄、业务背景上呈现多元化特征，导致需求调研难以实现对该群体的全面覆盖；另一方面，培训内容虽会基于长江证券对新员工的培养目标进行系统匹配，但不同岗位、不同资历青年员工的需求差异明显，而有限的培训资源无法满足这些个性化需求，进一步凸显了需求调研环节未能充分兼顾差异、精准对接需求的问题。

2.优化建议

以“精细划分群体、贴近群体需求”为实践蓝图，持续迭代青年员工培养体系：

针对新员工群体及储备人才数量多、背景多元化导致的调研覆盖难题，以及培训目标与个性化需求、资源有限之间的矛盾，可从群体拆分与课程体系构建两方面优化：例如，新员工培训按“校招-社招”拆分，校招聚焦“职业素养实训”“业务流程认知沙盘”，社招青年员工增加“业务逻辑解析”“岗位技能工作坊”，还可按需采用分拆与融合结合的方式促进交流。又如，储备人才培训建立“阶梯课程体系”，高潜人才聚焦“专业技能深化”“目标分析与解决”“辅导他人”更偏业务专家培养路径，青年后备侧重“领导力提升”“团队协作”，更偏管理技能提升，同时搭配“核心课程+选修模块”内容体系，核心课围绕公司统一目标设置，选修课结合调研结果设计岗位适配、能力补短板类课程，并整合内外部资源搭建线上课程库，让青年员工按需选课，既实现资源高效利用，也满足个性化需求。

（二）业务赋能：方向精准且成果初现，协同性与实战性仍需深化

1.调研结论

现有成效方面，对公业务培训通过递进式需求调研与“训后陪跑”“结构化复盘”等实战化教学，填补青年员工从理论到实战的能力短板；经纪业务培训聚焦弱市客户服务、高净值客户拓展等痛点，开展分级投顾及区域营销培训提升青年员工业务能力；投研轮岗计划通过双导师带教制及差异化培养模式，结合动态调整与全程“陪跑”，提升青年员工复合能力与产业视野；AI应用培训以精品小班模式覆盖总部、子公司及分支机构，从工具科普到场景化工作流构建，助力员工办公能力提质增效。

但对照“战略落地赋能者”的定位及未来训战深度结合的需求，当前仍存在提升空间：

一是把脉业务痛点的机制待完善：长江证券培训部门与业务需求部门以及分支机构间的培训沟通多为“临时性需求响应”，缺乏常态化的前瞻性沟通以及定期复盘机制，导致培训资源与需求响应、衔接效率有待提升。

二是训战一体化培训体系尚未形成：以对公业务系列培训为例，现有培训虽然融入了部分实战化教学设计，但总体来看仍以传统的面授课程为主，例如陕西分公司某青年学员在训后调研问卷中建议，后续培训应增加模拟演练环节，强化学习成果转化效率。

三是分层赋能精度不足：未按员工成熟度（新进人员-成长期员工-骨干员工）或者区域发展差异化设计分层分类赋能方式，例如对公业务培训第四期采取了全员普训模式，27%的人员在问卷建议中明确提及“培训内容过多，短时间内难以全盘消化”。

2.优化建议

以“协同提效、训战闭环”为核心，为青年员工构建业务赋能新体系：

建立三方协同机制：总部层面，培训部门与业务主管部门定期召开“需求研讨会”，分析能力缺口与业务断点，提前规划培训项目；分支机构层面，通过季度或半年度“田野调查+数据复盘”捕捉一线痛点，形成“区域需求清单”精准响应。

升级训战闭环体系：联合业务骨干、绩优员工成立“训战设计小组”，按“共创方案-实战演练-成果转化”流程开发项目，培训场景与业务场景深度融合，如对公业务培训设置“债券承揽全流程模拟”“客户谈判实战演练”，配备专家实时辅导，训后跟踪成果转化情况。

实施分层分级赋能：新进人员采用“标准化集训+场景化通关考核+导师带教”模式；成长期员工以“真实客户任务驱动”为主，结合典型案例研讨，提升核心业务能力；骨干员工通过“行动学习课题+同业标杆交流+跨界创新研讨会”赋能，聚焦战略突破；同时根据不同区域情况细分教学重点，如一线城市聚焦“高净值客户开发”“线上渠道开户”等，针对湖北地区重点强化“私募客户及产业客户开发”等，确保培训适配区域需求。

（三）普惠赋能：基层触达与初步成果凸显，赋能精细化与技术支持效能仍需完善

1.调研结论

现有成效方面，普惠赋能依托内训师队伍与“长江金融学苑”，初步形成学习型组织基础。但对照“学习型组织建设推动者”定位及未来生态化需求，服务于青年员工还存在以下制约：

一是内训师价值未充分释放：内训师未按能力优势分类，导致“人岗不适配”——部分擅长案例萃取的内训师被迫承担课程开发，产出效率低；缺乏系统的能力赋能体系，内训师“知识萃取、课程设计”能力不足；未建立知识共创机制，内训师经验难以快速传播，组织内部知识迭代缓慢。

二是课程影响力有待提升：学习平台线上课程缺乏高效转化与精准推送手段，青年员工在海量课程中难以精准获取适配课程；同时课程品类有待进一步细分、丰富，内外课程需要进一步加强呼应和联动，形成互促共赢。

三是平台自主性弱：依赖外部租赁平台，数据安全与功能灵活度受限——无法与OA、人力资源管理系统、党建学习平台联通，难以针对青年员工需求实现“精准推送”；AI功能欠缺，学习平台功能有待与公司内外部最新AI技术相结合，以持续提升学习效率。

2.优化建议

系统化建设内训师队伍：按能力优势将内训师分为“案例萃取师、课程开发师、实战辅导师、全能型内训师”4类，明确各类内训师职责（如案例萃取师每月输出1个业务实战案例，课程开发师每季度主导1门核心课程更新）；建立“内训师能力提升体系”，定期开展线上专题训练营、线下实战工作坊，提升内训师专业能力；推行“知识共创机制”，定期组织内训师专题研讨，每年度评选“优秀知识成果”，纳入培训体系并给予激励，加速内部知识传播迭代。

外部“活水”与内部“沃土”融会贯通：外部课程（如“长相鉴”）坚持“少而精”，引入新资讯与通识内容，助力员工紧跟市场导向；内部课程（如“长证公开课”）结合战略与实战，借AI沉淀微课精准推送。外部课程落地后标记标签推送相关员工或匹配训练营，实现“课去找人”；内部课程按点击率等指标年度评估，达标续推、未达标下架更新。通过外部引入与内部沉淀的双向循环，课程体系与业务发展、人才成长节奏同步，保持鲜活。

推进平台自研改造：分两阶段实现自主化——短期（2025-2027年）完成核心功能本地化部署，确保课程播放、学习进度管理等基础功能稳定，同步启动与OA、人力资源系统的数据联通测试；远期（2028-2030年）实现多系统全面联通，依托AI技术生成“个性化学习地图”，根据员工岗位职责、绩效目标、能力短板动态推送课程，优化学习体验。

青年员工的成长成才，是长江证券实现高质量发展的核心动力，更是证券行业在时代浪潮中破浪前行的青春底气。从新员工入职时的懵懂探索，到业务骨干在市场博弈中的从容笃定，长江证券的培训体系始终与青年员工的成长同频共振，既为个体价值实现搭建了阶梯，也为企业战略落地注入了鲜活动能。

当资本市场的改革持续深化，当金融科技的浪潮奔涌而来，青年员工的成长已不仅是企业的“家事”，更是行业高质量发展的“国事”。长江证券以培训为桥，连接起青年梦想与企业未来、个人成长与行业使命，这种“投资于人”的深耕细作，终将在时间的沉淀中绽放更深远的价值，共同书写资本市场行稳致远的新篇章。

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