新浪财经上市公司研究院 白酒浪头/曹婕

　　新浪财经讯 当前我国的白酒行业集中度不断提高，中小酒企突围难度加大，市场份额将加速向头部企业聚集，头部酒企将主导行业竞争格局，引领行业未来的发展趋势。而对于头部酒企来说，销售渠道策略成为抢占市场份额至关重要的因素。

　　根据销售主体的不同，白酒的销售大致可以分为直销（厂家直接负责销售环节）和经销（经销商负责销售环节）。目前白酒企业的销售几乎都是经销和直销并存，但主要以经销为主。同时，根据厂家和经销商在销售过程中主导力的不同，大致有由经销商主导、由厂商主导及双方深度捆绑的三种销售模式。

　　在上世纪80年代末国家放开白酒价格管制前，我国的白酒销售由国营糖酒公司统购统销。随着市场经济活力的释放，上世纪90年代初国内个体户、小商户迎来快速增长期，在这个阶段，白酒企业的销售主要依赖经销商。根据各自对市场的判断及未来走势的预期，五粮液逐渐发展形成“大商制”模式，经销商话语权较大，茅台则采用了与五粮液截然相反的“小商制”模式，对终端控制力更强。

　　之后从2003年开始，居民的生活水平不断提升，消费升级趋势明显，其中三公消费的一定程度上刺激了高端白酒的需求，白酒行业迎来了近10年的繁荣期。期间，酒企对于渠道建设的认识逐渐成熟，五粮液为加强最终端的控制渐渐向小商制转变，茅台凭借着高效的小商模式则实现了产品单价的腾飞，洋河股份和泸州老窖也凭借独创的“1+1模式”和“柒泉模式”完成了快速扩张。

　　但2012年开始，三公消费受到限制，行业入冬，除茅台业绩稍为坚挺并呈小幅正增长之外，各家企业均出现了明显的业绩滑坡。继三公消费之后，白酒，尤其是高端白酒的主力消费人群开始逐渐向公众转移。

　　总体来说，消费升级背景下，高端白酒市场需求空间仍然较大，品牌力将是高端白酒的核心的竞争力，而各大酒企销售渠道的建设则是负责将白酒的品牌力合理且稳定地变现。

　　经过20多年的赛跑，贵州茅台、五粮液、洋河股份和泸州老窖（以下简称“茅五泸洋”）脱颖而出，跻身百亿俱乐部，白酒行业的扩张发展暂告一段落，步入竞争型格局。贵州茅台用了十几年时间成功反超五粮液成为新的“白酒老大哥”，2018年茅台营收规模超700亿元、以绝对优势位居行业第一；而从净利润来看，2018年，茅台的净利润达到378.30亿元，远超另外三家，是五粮液的2.69倍、洋河股份的4.66倍、泸州老窖的10.78倍。

　　五粮液：得也“大商制”失也“大商制”

　　自上世纪90年代末期开始，五粮液便开始着力培养大经销商，渐渐发展为“大商制”销售模式，设置总经销商、区域总代等，再由其继续向下分配扩散。此外在2001年，五粮液在一些中心城市设立五粮液系列酒配销中心，提升专销五粮液系列产品经销商的市场服务能力和市场开拓能力，培养这部分经销商成为五粮液最有价值的合作伙伴。

　　2005年，五粮液的前五大客户销售额占比由2004年的39.97%激增到70.49%，2006年-2008年，公司的前五大经销商销售额占比均超70%。

　　而五粮液大商制模式下的另一个关键销售策略是“OEM”，OEM是英文Original equipment manufacturer的缩写，可以译作来料协作加工，在国内一般称作“贴牌”。五粮液系国内白酒OEM模式首创者。

　　早在1994年，福建省邵武糖酒食品公司出于对低度优质白酒的看好，与五粮液合作开发了五粮醇，并买断了“五粮醇”品牌全国总经销权。毫无疑问，贴牌+买断，极大的带动了经销商积极性，可以称得上是双赢的合作。之后五粮液与经销商类似的“OEM”合作越来越多，当时市面上的金六福、浏阳河等知名品牌均是五粮液在该模式下的产物。截至2001年末，五粮液上市的系列酒高达62个品牌200余种规格。

　　不得不说，在2000年左右的市场环境下，五粮液的大商制确实有很大的优势，销售权完全委托给大经销商，再通过其强大的资源层层向下分发，真正做到了快速、高效的产品推广，极大的节省了厂家自身的营销成本。

　　一个硬币的两面，随着大经销商的话语权越来越强，五粮液大商制模式的优势开始式微，弊端也渐渐显露出来，大经销商销售额占比的提升，其议价和控货能力会越来越强，容易发生价格倒挂、窜货等乱象。曾经很长一段时间内，五粮液经销商的批发价要低于出厂价。

　　其次，贴牌带来的负面影响较大，随着居民生活水平的提高，消费逐渐提升，消费者品牌意识越来越强。五粮液子品牌繁多，对五粮液主品牌造成了很大的冲击，不利于品牌的“纯正性”和“等级性”的提升。2004年和2007年，五粮液的营业收入开始放缓，还曾两度出现负增长。2008年，贵州茅台营业收入第一次超过五粮液，2013年，茅台营业收入达309.22亿元，超五粮液62亿元。从这一年开始至今，茅五之间的差距越拉越大。

　　消费升级之势下，五粮液开始改革之路，为加强对终端的控制，开始重视小经销商的发展模式，逐渐由大商制转变为小商制。2009年，公司前五大客户销售额占比由2008年的75.47%下降到54.23%，而截至2018年末，公司的前五名经销商销售额占比已降至11%以下。

　　与此同时，五粮液开始加速提升品牌力、布局高端市场，适时调价并逐渐扩大高端产品产能。2015年，公司专门成立了五粮液品牌事业部。2017年五粮液提出了“百城千县万店”，开始渠道下沉，加快实现向现代终端营销转型，旨在构建最短的酒业直供链。2018年，五粮液明确提出“1+3”产品精简策略、系列酒“4+4”产品策略。五粮液集团副董事长邹涛曾表示，“要坚决夯实52度经典五粮液的核心地位和五粮液1618、低度五粮液的战略补充地位，坚决清理对五粮液品牌有损害的总经销产品”。

　　值得一提的是，自2002年五粮液提出由品牌开发向名牌开发转变以来，五粮液的品牌清理工作已有十几年时间，走的十分缓慢，随着公司聚焦核心大单品策略加速，子品牌“瘦身”有望提速。

　　茅台超车：小商模式助益高端路线 尽享消费升级红利

　　自2000年开始，贵州茅台便开始着重开展专卖店的建设，确立以小经销商为主的渠道建设，并且开始大打品牌营销，打响“国酒”名号，不断提升品牌力，定位高端产品市场。

　　数据显示，2000年以来，不论是生产量还是销售量，贵州茅台都始终是四家中最低的，但贵州茅台的销售额却仅在一段时间内低于五粮液，一直都远超泸州老窖和洋河股份。贵州茅台走的一直都是高端稀缺路线。

　　2008年，白酒市场消费走高，行业的预收款在这一年大幅上升。尤其是在三公消费刺激下，带来的高端白酒市场需求旺盛。由于茅台以小经销商为主，对终端的把控更强，在产品供不应求的情况下，小经销商容易产生“惜售”行为，导致茅台当年的涨价要快于五粮液。在这一年，价格主动权由五粮液转移到了品牌力更好的茅台手上。

　　随着对产品的持续提价，茅台的毛利率逐步抬高，2008年茅台的毛利率首度超过90%，而五粮液同期毛利率仅为54.39%。且自2008年以来，11年中有10年茅台的毛利率均超90%，只有2017年小幅下滑至89.80%。

　　2003年-2008年，贵州茅台的营业收入增速便一直高于五粮液，终于在2008年，贵州茅台营业收入第一次小幅超越五粮液。之后贵州茅台实现了连续多年销售额稳步增长，2013年，贵州茅台再次反超五粮液，并逐渐将二者之间的差距越拉越大，坐稳行业第一。

　　但从增速来看，2018年，五粮液、泸州老窖与洋河股份的营业收入同比增长率均呈放大，唯有贵州茅台的增速放缓。去年，贵州茅台的净利润增速下滑更大，同比腰斩，由2017年的61.77%下滑至30.42%。

　　分析认为，贵州茅台如今超90%毛利率已处于相当高的水平，近来公司也一直在把控产品价格，故毛利率提升空间不大。并且，超90%的毛利率水平，高端产品的贡献率较大，但是高端产品由于酒窖、原材料、工艺复杂性等原因，产能并不能快速扩大。那么茅台该如何继续保持高增长，提高利润呢？虽然，用加大系列产品投放可弥补一定的茅台酒产品空缺，而从公司经销商变动的情况来看，茅台下一步的策略大概率是拿回渠道蚕食的利润，逐渐提升直销销售占比。

　　2018年，茅台经销商增加615家，减少607家，其中增加的主要是系列酒经销商，而减少的则主要是茅台酒经销商，家数为437家。2019年上半年，公司再度清理经销商，净减少494家。酒的产量是一定的，拿回经销商的配额，直销渠道的配额或会增加。

　　今年5月份，茅台集团宣布成立营销公司，引起业内强烈反响。上交所随亦发函询问：控股股东控股的营销公司是否拟全盘直销经营上市公司的茅台酒配额。

　　可数据显示，茅台近两年的直销收益却并不尽如人意，2018年，茅台直销渠道销量为2371.68吨，同比下滑35.44%。而今年上半年，公司直销渠道收入16.02亿元，同比下滑38%。

　　泸州老窖：“柒泉模式”让利的同时可加强终端控制

　　相较于五粮液和贵州茅台，洋河股份的“1+1模式”和泸州老窖主打的“柒泉模式”关键亮点都在于厂商与营销商的深度捆绑、合作共赢。

　　数据显示，2000年泸州老窖的营业收入同比下滑7.18%，2001年-2006年期间，泸州老窖的营业收入虽呈增长趋势，但是增速较为缓慢，增长率多为个位数，远低于茅台。

　　早在2006年，泸州老窖的“柒泉模式”便具雏形。当年，公司制定了《股票期权激励计划》，进一步完善了激励机制。公司向主要产品经销商等十名战略投资者定向发行股份3000万股，为进一步形成产商结盟，固化经销渠道奠定了基础。

　　2009年，顶着金融寒冬的压力，泸州老窖投身到第三次创业中，推动渠道改革，对经销商队伍展开整合优化，正式推出“柒泉模式”，将区域内经销商组织起来构建经销商联盟体。该模式具体为：按区域划分，由原泸州老窖的销售人员和当地经销商共同入股，成立片区柒泉销售公司，而泸州老窖则以具有优势的价格给柒泉公司供货。而经销商的入股比例与此前的销售额挂钩。泸州老窖最初一共成立了7大柒泉公司，主要包括柒泉营销华北酒业、柒泉营销西南酒业、柒泉营销华中酒业等。

　　通过柒泉模式，不仅整合了经销商资源，降低了费用率，泸州老窖还可以对销售公司的行为起到一定的约束和规范作用，销售环节不再由经销商单方面主导。并且通过利益捆绑，经销商的收益不再局限于差价，还有分红可赚，该模式也在一定程度上带动了经销商的积极性。从2005年开始，泸州老窖开启了一段时间的高速增长，营收增速一度高达52%。

　　从2007年开始，泸州老窖的前五大客户销售额占比开始攀升，2010年，该占比达到59.7%，2016年进一步上升到69.3%，柒泉营销公司占据了主要的大客户席位。由于同时期的五粮液已经开始向小商制模式转变，2010年之后，泸州老窖的前五大经销商销售额占比持续位列TOP4之首。

　　不过高增长并没能延续几年，2009年泸州老窖的营收增速回落至15%，之后于2010年，泸州老窖被洋河股份超越，从此跌出行业前三甲。

　　而2012年后，限制三公消费政策导致高端酒需求大幅下滑，市场库存高企，高端白酒价格一路下滑。白酒企业营收增速集体放缓，2014年除了茅台微涨2%以外，“五泸洋”都在下滑。其中，泸州老窖降幅达48.68%，公司的核心大单品国窖1573当年价格腰斩，市场建议零售价由1589元/瓶下调至779元/瓶。而渠道利润为负的情况让泸州老窖与经销商之间的关系出现了较大的裂痕，尽管有利益绑定，但泸州老窖仗着其对于渠道的话语权以及非理性的提高出厂价，最终伤了经销商的心。

　　随着2016年以来白酒行业的复苏以及消费水平的提高，消费场景由三公消费向个人商务消费转向。为了继续提升品牌力，2015年泸州老窖继续推进改革，开始强化由国窖1573、窖龄酒和泸州老窖（特曲、头曲和二曲）构成的3大品牌线，并成立专门的品牌专营公司，开始重点打造由国窖1573、窖龄酒、特曲、头曲和二曲构成的5大超级单品。

　　泸州老窖为抓住高端白酒市场回暖和主要竞品价格变化的有利时机，年内泸州老窖对产品进行多次提价，并伴有多次暂停供货，而停货的最终目的还是在于消化库存之后进行提价。

　　泸州老窖似乎又走在了老路上，殊不知稳定的渠道利润预期才能有更高的渠道销售业绩。

　　洋河股份：多元化策略 精细化营销

　　虽然与泸州老窖相似，洋河股份的销售也是厂商与经销商的深度合作，但洋河股份的营销策略要更加多元化。

　　为增强自身在销售环节的话语权，改变经销商主导、厂家配合的局面，洋河股份创新推出“1+1模式”，即“厂商+经销商”模式。洋河股份通过派经理、销售人员等入驻经销商，或者设立分公司、办事处等来直接做市场，承担营销推广等市场工作，经销商则主要从旁配合，负责打款与配送，职能实为“物流”工作。通过“1+1”模式，洋河股份可以掌握较为全面的终端信息，有效提高市场反应速度，进而做出相应的策略。

　　2004年以来，洋河股份借“1+1”模式创造了高速增长“神话”。2005年-2010年期间，洋河股份的营收快速增长，增长率持续高于茅台和五粮液，2010年，洋河股份营收增速达到90.38%，为历史最高水平，并且在这一年，洋河股份取代泸州老窖成为行业第三，仅次于五粮液和贵州茅台的营收规模。

　　洋河旗下共有两大品牌，洋河和双沟，蓝色经典为主力产品。公司的策略是重点发展次高端，积极布局高端，目前已实现低、中、次和高档线的全面布局。根据产品线，洋河股份进行了精细化营销，针对中高端产品，洋河股份还推出了“4x3”模式，具体是指：

　　销售方式三方联动：集团消费、核心酒店、媒体公关；

　　销售体系三位一体：重点客户部（集团消费）、酒店直销部、品牌推广部；

　　经销商选择遵循三个标准：理念合一、社会公关能力强、经济实力强；

　　厂商联合三种关系：责任主体、权力分配、利润分配。

　　通过锁定消费人群、明确的权责划分和经销商选择标准等，极大的提高了终端的营销效率。

　　而洋河针对低端产品则采用深度分销。公司目前拥有业内最庞大的销售团队。数据显示， 2018年底，洋河股份的销售人员数量达到5259人，系白酒上市公司中最多，销售人员占比为34.40%，仅次于舍得酒业。洋河股份合作的经销商近1万家经销商，拥有3 万多名地面推广人员。

　　值得注意的是，目前洋河股份的生产量和销售量在四家企业中一直比较领先，但是销售额还是远不及茅台和五粮液，公司高端产品在价格方面仍有很大的提升空间。

　　写在最后

　　从贵州茅台、五粮液、泸州老窖和洋河股份可以看出，在20世纪末期至21世纪初期，经销商为酒企的品牌推广与销售做出了极大的贡献。之后在消费升级之势下，中高端品牌消费需求逐渐旺盛，消费主体经历了三公消费到普通消费者的变化，企业的销售策略也随之演变。而无论是茅台意图推进的“直销”变革、五粮液的大商制到小商制转变、洋河股份的1+1、4x3中高端产品精细化营销，还是曾帮助泸州老窖快速增长的“柒泉模式”，一个共同点就在于加强了厂商对终端的掌控力。

　　顺势而为，乘势而上。要进行高效的改革、制定合理的策略，对市场的转变需要有一定的敏感度，这就要求终端市场的信息能够尽可能全面、快速的反馈到企业。

　　从厂商到消费者，中间环节越少，整个反馈机制就更加流畅、快速。也许经销商在未来相当长的时间内依然是白酒销售的主要取代，我们也不确定直销会不会是白酒行业的下一次变革风口，但未来厂商对于终端市场的直接把控或是制定渠道策略的核心因素。

　　（附：文中配表由 新浪财经上市公司研究院/大眼楼管 制作，数据来自wind、贵州茅台、五粮液、泸州老窖、洋河股份2001-2018年年报）