据近日发布的苏宁2014年年报，全年业绩逐季向好，预测2015年一季度销售规模同比增长将达30%，加上2014年第四季度，该公司已保持两个季度快速增长。对于一个拥有18万员工的商业零售企业而言，苏宁的转型难度可想而知，转型成功的奥秘也让外界关注。近日，苏宁高级副总裁孟祥胜接受扬子晚报记者专访时指出：业绩的增长归功于O2O战略转型成功；苏宁之所以成功转型，主要是靠战略、组织和人才“三驾马车”齐发力。

　　转思想：坚持线上线下融合发展不动摇

　　2009年起，苏宁拉开转型发展的大幕。面对电商咄咄逼人的态势，彼时以张近东为代表的苏宁团队对未来之路并无清晰的模式。转型开始苏宁面临多方面的压力，业绩是压力最大的一环。但以张近东为代表的苏宁团队，顶住了外界关于业绩压力的质疑，从2014年第四季度起苏宁连续两个季度业绩上涨。2015年，苏宁提出全集团达到平均50%的增长。

　　据孟祥胜介绍，战略层面的思考从2009年开始，到2014年底基本定型。2009年虽然喊出了转型，但以苏宁为代表的商业零售企业转型，全世界并无先例可鉴。当时也没有“OTO”这样的词汇，因此，2012年张近东宣称苏宁要打造中国的“沃尔玛+亚马逊”，之后才归纳成O2O战略转型。2013年，苏宁从“电器”更名为“云商”。直到2014年下半年，整个战略才清晰起来，将整体战略归纳为“一体两翼三云四端”，线上线下融合发展。

　　融合发展越来越成为业界共识，孟祥胜称，现在不少线上的对手都在往线下发展。苏宁虽然战略概念在不停地修正，但线上线下融合发展的主线一直在坚持。

　　转组织：把“一列火车”变成“联合舰队”

　　战略确定解决了苏宁未来往哪走的问题，但能确保战略贯彻下去，还需要强有力的组织建设。孟祥胜介绍，从2012年起，苏宁的业务模式在发生变化，组织建设也一直在调整。到2014年下半年，随着苏宁整个业务模式的固化，组织模式也相对固化、定型。“过去苏宁做连锁，就是标准化、制度化，可以将一个标准复制到全国，然后总部统一号令，统一运行。现在做互联网转型，集团面临的是多元化的全品类经营的格局，包括电器、超市、红孩子、百货、PPTV、物流、金融各个方面的业务，面对各行各业都不一样。现在更强调专业化的组织、专业化的经营。”在苏宁内部，所谓专业化经营，就是把商品经营、市场的推广策划等全部整合在一起。

　　对组织模式的改变，孟祥胜有个贴切比喻，“过去是一个重载的火车，总部就是一个车头，业务由总部推进，每个车厢是不能独立动的，要跟着总部走；现在不一样了，现在是一个联合舰队，总部更多是一个旗舰，每一个独立单元就像军舰一样，都能独立作战。”

　　转人才：寻找“主人翁”而不是“打工仔”

　　有了战略和组织架构，转型能否成功则系于转型之中的“人”。在孟祥胜看来，人才问题是苏宁转型之路的一大重点。转型之后的苏宁，业务开始拓展，从总部到各大区对新的人才的需求量很大；同时又要面对现有的十几万人的思想转换、能力转换、知识结构转型升级的问题。

　　孟祥胜称，对于老员工，一方面要调整绩效考核，另一方面则是调整思想。“总部对融合转型发展的态度很明确，不换思想就换人。”

　　新员工的加入也带来不少问题，孟祥胜称，接下来的几年，苏宁肯定还会坚定不移地大规模引进人才。对于新人，苏宁更关注“企业认同感”、“协同度”和“跟团队磨合”这三个方面。苏宁希望提供平台，寻找志同道合者，而员工是以“主人翁”的心态工作，而不是“打工仔”的心态上班。