“要从战略高度认识内控工作的重要性和迫切性。”宁波杉杉股份[0.00% 资金 研报]有限公司(下称“杉杉股份”)董事局主席郑永刚在《内控宣传册》的扉页上开宗明义地表述。

　　这是一本在杉杉股份中高层干部中,几乎人手一册的内控宣传小册子。而这只是杉杉开展内控建设3年中的一个侧影。

　　渐进式深入的内控

　　这份只有38页的小册子简明扼要地涵盖了3个部分:内控的背景和意义、基本概念、内控中的常见问题,图文并茂,案例简洁。

　　杉杉股份在内控建设上选择了稳扎稳打。“我们的内控建设分成两步走。第一步是在股份公司制定统一的规定,在宽度上构建全面的内控组织体系和制度体系。第二步是实现各产业公司自下而上的,符合各产业公司业务特征要求的内部控制体系,在深度上有所突破。”杉杉股份副总裁、财务总监翁惠萍告诉记者,这个时间跨度大概要五六年。

　　2009年,独立的内控部门在杉杉股份和各产业公司同时设置。随着《内控宣传册》的正式出炉,内控以“统一认识、减少阻力”这种渐进式的方式逐渐深入和推进。“初期的阻力确实非常大,拍桌子来吵架的情况都出现过。”翁惠萍毫不讳言当时的困难。

　　开弓没有回头箭。大规模的内控培训在杉杉相继展开。培训内容涵盖了内控基础理念、内控制度、风险评估、内控评价、内控考核在内的各种专题。

　　各产业公司同步开展以全体员工、部门间和部门内3个层面的内控培训。公司还邀请内控专家对公司高层干部和主要管理人员进行重点培训、辅导和交流。除此以外,杉杉股份还搭建了内部网络学习平台,专门设立了内控培训班。

　　而据记者了解,仅2011年,杉杉在股份公司层面已实施面向内控负责人和财务负责人的专题培训9次,总培训达到493人/次。

　　在一系列多种形式、全方位、立体式的培训和辅导下,公司员工的内控意识和专业知识获得了全面提高。

　　基于财务报告的内控

　　15年来,人们耳熟能详的杉杉早已发展成以服装产业、锂电材料产业、投资业务等为主业的多元化产业集群。跨地区、多元化、国际化的经营特点决定了杉杉股份选择了以内控建设为契机全面提升企业管理的路子。特别是2009年引入日本战略投资者伊藤忠商事株式会社之后,企业走向了国际化的新阶段。如何选择一个突破口成为杉杉股份思考的重要问题。

　　《企业内部控制基本规范》共有7章50条,提出内部控制的5个目标,其中之一是财务报告及管理信息的真实。杉杉股份迅速找到了财务报告和内控的最佳结合点。

　　2010年10月,杉杉股份开始充分吸取内部控制管理方法的先进性和全面性,并组建了由财务部、内控部、审计部以及外部咨询机构、会计师事务所共同参与的开发团队,于2011年5月编制完成《基于财务报告的内部控制手册》。

　　“这个手册从会计报表项目和会计科目出发,确认了对会计科目产生影响的业务环节,并据此开展风险识别和制定控制措施。”杉杉股份总裁助理、内控部部长沈侣研向记者介绍。

　　同时,对财务报表编报及会计环境管理等制订了内控风险矩阵。形成了以全面业务活动内控为基础的财务报告内控体系,实现了内部控制体系在财务报告领域的深化。手册涵盖了60个报表项目,涉及86个会计科目以及财务报告编报和会计环境管理6个因素,总共包含了620个风险控制点,形成了与全面业务活动内部控制的紧密衔接和相互补充。

　　为了保证内控制度的设计有效和执行有效,杉杉股份建立了全方位的内控检查和考核评价体系。

　　进入今年3月份,内控部越发地忙碌了起来。

　　一年一度的制度评审和修订工作已经全面展开,现在已进入审核和审批阶段。