每经记者 涂颖浩    每经编辑 张益铭  

　　随着利率中枢下行，防范“利差损”风险也成为当下寿险行业的重要课题。应对低利率挑战，大型寿险公司有哪些举措？对于当下市场一致看好的非固收的分红险产品，取代固收类产品成为新的主力还面临哪些挑战？ 

　　近日，太平人寿董事会办公室/战略发展部/办公室主要负责人白冰在接受《每日经济新闻》记者专访时表示，要应对好这一课题，需要从资产负债管理入手，资产端和负债端同向发力。资产端要坚持长期投资，打造核心竞争力；负债端则主要有三大抓手，分别是压降负债成本、压降久期缺口和优化死差费差。 

　　“对于压降负债成本和久期缺口，分红险是当下寿险行业较有效的方式。”在其看来，利率上行时，分红险能与客户共享收益；利率下行时，分红险也能与客户共担风险。因此，分红险应当占据重要的战略地位，发挥“压舱石”的作用，推动行业分红险转型刻不容缓，且是一个长期工程。

　　

　　受访者供图 

　　降息周期中浮动收益型的产品显现优势 

　　在过去几年中，寿险行业主要以固定利率的增额终身寿险作为主打产品，然而随着利率的下行，这类提供固定保证回报的产品，由于其较高的保证成本与较长的保险期限，资金占用时间长，在利率下行的过程中容易导致保险公司面临一定的利差损压力。 

　　“回顾历史，自上世纪90年代以来，随着全球主要经济体步入降息周期，两种类型的保险产品逐渐显现出了它们的优势。”白冰表示，首先是利率浮动型产品，例如分红型保险，这类产品虽然保证收益略低，但其优势在于能够与投保人分享公司的盈利成果，从而减轻利率波动带来的影响；其次是保障型产品，比如主要依赖于死差管理盈利的短期健康保险，这类产品因较少受市场利率变动的影响而具有较强的稳定性。 

　　白冰表示，在我国当前的市场环境中，考虑到2021年后传统健康保险销售放缓的趋势，以及2022年以来国内利率水平波动的情况，分红型保险正逐渐成为缓解利差损风险，并支持保险公司实现长期稳健运营的理想选择。 

　　“为了应对潜在的利差损风险，寿险行业的大多数公司正在积极推动业务转型，转向发展分红险等浮动收益型产品的思路。”白冰称，太平人寿已把分红险作为落实寿险高质量发展的核心抓手，并从产品投放、考核引导、价值体系迭代升级、培训推动、服务资源匹配等方面为分红险业务提供全面支持，从而更好应对低利率挑战。 

　　从政策层面来看，国家金融监管总局正式下发的《关于健全人身保险产品定价机制的通知》（金发〔2024〕18号）明确提出了建立预定利率与市场利率挂钩及动态调整机制。在其看来，这一政策的出台，无疑为解决预定利率滞后性问题提供了制度保障。通过市场化定价机制，保险公司能够更灵活地根据市场利率的变化调整产品预定利率。 

　　分红险等复杂产品培训是一个系统工程 

　　“对于消费者而言，分红险不仅提供了基本的保障利益，还能够让投保人参与到保险公司的利润分配中，从而在抵御未来利率下行风险的同时，利用保险公司的专业管理和长期视角来规划个人或家庭的财务未来，实现双方共赢的局面。”但白冰也指出，在当前环境下，保险公司转向以分红险为代表的非固定收益产品面临着多重挑战。 

　　首先，转变客户认知需要一个过程。在过去几年中，寿险行业主要以固定利率的增额终身寿险作为主打产品，自从2013年保险业费率改革以来，客户已经习惯了固定收益产品的确定性，因此对于分红险这种收益不确定的产品可能缺乏理解，需要更多时间和资源来帮助客户调整认知。 

　　“对于分红险等相对复杂产品的培训，应当是一个持续且不断深入的系统工程。”他解释称，以太平人寿为例，由于深耕个人代理渠道多年，公司在分红险的培训和销售上有着丰富的经验。首先由专业团队设计课程和辅助工具，从理念、知识和逻辑三方面剖析分红险，并强调合规讲解产品；其次通过种子讲师辐射到整个业务条线，逐步压实培训要求，代理人必须通过相关考试才能销售分红险；最后通过实际演练总结经验，进一步优化课程设计，提升队伍能力，更好地服务客户。 

　　其次，在市场竞争方面，保险业向分红险转型并不是一朝一夕就能完成的，同一时期市场上仍然有大量的固定收益产品提供更高的保证收益，分红险需要在这样的竞争格局中找到自己的定位。最后在产品管理上，分红险要求保险公司拥有稳健的投资能力和更强的风险管理能力，以确保即使在市场条件不利的情况下也能保持合理的分红水平。 

　　“展望未来，寿险市场的主力产品将更加注重灵活性、风险共担以及满足客户的多样化需求。”白冰指出，其中分红型产品有望成为重要的一环，此外，随着人口老龄化的趋势加剧，养老年金型产品和长期护理型产品也有望成为市场的新主力。这些产品不仅能为客户提供稳定的退休收入来源，还能应对老年人口日益增长的健康护理需求。 

　　适当提升权益类资产占比增厚投资收益 

　　应对利率下滑，在寿险负债端，非固定收益的分红险关注度上升，市场占比有望逐渐提升，从投资端而言，此类产品的投资策略与传统险相比有何不同？ 

　　对此，太平人寿认为，分红型产品的投资策略需要更加注重风险与收益的平衡，既要确保资金的安全性，又要追求一定的收益性。低利率环境下，稳定的票息收入不足以达到客户预期的收益率水平，需持续强化权益类资产的管理，提升长期投资业绩。 

　　“同时，新会计准则下分红险采用VFA计量，资产负债两端照镜子，资产负债匹配度较高，在CSM充足的情况下，市场波动影响可被CSM吸收，利润表和资产负债表都更为稳定。因此，分红险账户可适当提升权益类资产占比，在稳健、长期价值投资的大前提下，承受一定波动，增厚投资收益。”白冰称。 

　　低利率环境及新会计准则实施背景下，太平人寿在战略资产配置中进行了适当调整，总体原则是“稳住固收基本盘，优化权益配置结构，强化创新和战略协同”。 

　　固收资产配置方面，平衡好“久期与收益”，选择利率市场相对高点增配长久期利率债稳定长期收益及组合久期。太平人寿自2020年以来加大了长久期政府债的配置，资产久期显著拉长，奠定了长期收益基础，尽可能抵御利率长期下行的不利影响。 

　　权益资产配置方面，通过多元化策略，持续优化权益内部结构。一方面增配高股息、业绩稳定的行业龙头组合，长期持有以获得较高的股息收益和稳定的业绩增长回报；另一方面，强化权益的主动管理，积极支持国家战略、把握产业转型发展投资机会，深入服务实体经济，从国家战略部署中寻找潜在优质资产，分享转型发展的长期回报。 

　　另类投资方面，围绕金融“五篇大文章”，探索契合国家需求的新模式、挖掘产业转型中的优质资产，探索耐心资本服务新经济、新产业的模式和路线。通过优质私募股权基金、夹层基金、类REITs、公募REITs等多样化的金融工具分散风险并提高收益水平。 

　　战略投资方面，积极布局养老健康领域，深化业务协同。利用保险业与养老健康产业的天然契合性，促进产品开发与养老业务相互融合，提升综合服务能力和产品的竞争力。 

　　制定资产配置策略要充分考虑负债特性 

　　“资产与负债匹配是保险公司经营中的重要原则。”白冰介绍称，公司高度重视资产负债匹配，一是建立了自上而下的资产负债管理治理结构，配合可落地执行的制度体系和职责分工，保证资产负债管理融入各核心业务流程；二是公司还建立了资产负债管理绩效考核机制，通过绩效目标的设定发挥其引导作用。 

　　在其看来，在公司经营管理的关键环节，资产负债两端要实现双向融合和双向打通的关键在于产品开发和资产配置策略。“资产端在制定战略资产配置时，要充分考虑负债特性，结合业务结构及发展方向、公司风险偏好体系等制定分账户的资产配置策略。负债端产品开发也要考虑到市场环境和预期投资收益，双方密切配合提高市场应变能力和风险管控能力，有效地支持公司战略实施。” 

　　日前，国务院印发《关于加强监管防范风险推动保险业高质量发展的若干意见》，提出要发挥保险资金长期投资优势，培育真正的耐心资本，推动资金、资本、资产良性循环。近期，中央金融办、中国证监会又联合印发《关于推动中长期资金入市的指导意见》，完善权益投资监管制度，督促指导国有保险公司优化长周期考核机制，促进保险机构做坚定的价值投资者，为资本市场提供稳定的长期投资。 

　　“近期，一系列政策组合拳落地，包括创设互换便利、增持专项再贷款、长周期考核机制等举措，预计将提升中长期资金权益投资的积极性和稳定性。”在白冰看来，叠加负债端预定利率下降等举措，预计保险行业的长期利差损有望缓解。 

　　后续，太平人寿也将积极参与非银互换便利工具资格和额度的申请，制定符合自身特点及要求的投融资策略，灵活利用互换便利工具，从而“盘活存量、用好增量”。同时，积极落实长期考核导向，体现保险资金耐心资本定位，为资本市场高质量发展注入源头活水，更好发挥资本市场“稳定器”“压舱石”作用。 

　　发展核心竞争力摆脱单一利差低质竞争 

　　谈及寿险经营模式的转型，白冰认为，在把握外部监管政策赋予的契机与优势之余，保险公司更需深耕内部管理，公司管理层应对降本增效有着明确且长远的规划，通过结构化、持久性地提升生产力，来推动业务与运营模式的重塑，以全方位、多层次的推动降本增效，夯实高质量发展的基石。比如通过科技创新，搭建信息与资源整合平台，促进资源的高效流通与共享，进而提升整体运营效率；对费用支出的有效性进行科学评估，如更精细化地追踪专项费用的投产效能，以优化费用效率。 

　　寿险公司如何发展核心竞争力，寻求差异化竞争，以构建品牌护城河，摆脱单一利差的低质竞争？白冰认为，可以考虑在以下几个方面发力： 

　　一是深耕细分市场，寿险公司应深入分析客户不断变化的需求，识别并聚焦具有潜力的细分市场，并通过精进核保、核赔管理水平实现差异化精准定价，提升产品竞争力，满足消费者的个性化需求。 

　　二是深化“产品+服务”，可以通过整合医疗资源、养老服务、健康管理等服务，形成一站式服务体验，增强客户黏性，提升品牌价值。 

　　三是推动队伍专业化建设，可以加强代理人的职业发展与激励机制建设，吸引更多优秀人才加入队伍；完善内部教育培训体系，不断提升代理人专业能力水平；同时，应提升数字化转型与智能化应用能力，在客户需求分析等方面为代理人提供更精准的业务指导，以更好为客户提供服务。 

　　“转型面临着很多既往模式的改变，寿险公司需要保持足够的战略定力，明确方向和目标，并制定出切实可行的计划。”白冰还表示，在转型过程中，需要关注市场动态和客户需求的变化，及时调整产品策略和服务模式，以确保业务转型的顺利进行。同时，内部的统一认知也是成功的关键。业务转型需要全公司上下的共同努力和协作，因此保险公司需要把战略有效传导，确保前后线的目标一致。