“告别粗放式，迈向高质量”。近年来，人身险业在这样的共识下，开启了一场深度转型。然而，转型换挡的背后，挑战与压力也随之而来，保险业该如何实现高质量发展？

　　中国太保寿险董事长潘艳红在接受《中国银行保险报》记者采访时表示，“推动行业和公司的高质量发展，需要内外兼修。”

　　聚焦普惠金融、养老金融

　　《中国银行保险报》：中央金融工作会议提出做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章，在您看来，人身险业可以发挥哪些作用？

　　潘艳红：人身险业可以在普惠金融和养老金融方面积极作为。

　　普惠金融方面，积极参与惠民保、大病保险、长护险等项目，拓展覆盖人群范围，为形成多层次医疗保障体系提供支撑。截至2023年底，中国太保寿险在办44个惠民保项目，覆盖15个省、77个城市，服务超2000万参保人；承接大病保险项目超过60个，承保规模达58.57亿元，服务人群超1亿人；长期护理保险服务5000万参保人。

　　养老金融方面，发挥保险资金规模大、周期长、稳定性高的优势，积极响应国家老龄事业发展要求和养老服务体系建设规划，丰富“9073”模式下的高质量康养供给，比如通过产品解决“有钱养老”问题，通过服务解决“有人养老”问题。截至2023年底，中国太保寿险已在居家养老服务创新上，提供“百岁居”智慧居家健康解决方案；在高品质社区养老服务创新上，形成12城14园全国布局，投资总储备床位近1.58万张，位居保险行业第二位；在健康管理服务创新上，瞄准实体康复医院及健康管理服务两大赛道，覆盖防、诊、疗、复全周期高品质需求。

　　转型变革走过至暗时刻

　　《中国银行保险报》：中国太保寿险“长航行动”在本轮行业深度转型中备受关注，请问在2023年取得哪些突破？

　　潘艳红：寿险是一个长期经营的行业，“长期主义”是寿险的特有属性，回顾行业的发展史，我们深刻认识到，谁能率先洞悉未来发展方向、把握市场发展脉搏、打好“主动仗”，谁就更有可能率先构筑自身优势的护城河。

　　中国太保寿险于2021年初正式推出“长航行动”顶层设计蓝图， 自2022年上半年“长航行动”一期工程全面实施以来，时至今日，可以说已经走过至暗时刻。 “长航一期”围绕外勤转型，以“芯”基本法为先导，旨在推动发展内核与关键模式的深度转变，从阶段性成效看，各项转型初见成效。

　　一是“三化五最”个险队伍初步焕发新质态。通过优化升级营销队伍薪酬体系、销售支持平台、实战训练体系、营销职场优化等，抓基础、练内功，持续赋能营销队伍向职业化、专业化、数字化转型升级，新模式蕴藏的新动能逐渐释放。自2022年第三季度以来，中国太保寿险新业务价值增速率先转正。2023年前三季度，代理人渠道新保期缴规模保费235.67亿元，同比增长37.9%；队伍基盘企稳，核心人力产能、收入双增；新人量质齐升，招募人数、新人贡献及产能均同比提升；业务品质稳步提升，个人寿险客户13个月保单继续率95.5%，同比提升7.5百分点。

　　二是重启银保渠道，拓宽多元赛道布局。中国太保寿险在本轮“长航行动”中重启“价值银保”，聚焦价值网点、价值产品和“四高”队伍建设，实现了银保新保期缴和价值贡献同比大幅增长，高素质、高收入、高举绩和高留存队伍建设取得突破。

　　三是“以客户需求为导向”的产服供给日益丰富。产品方面，中国太保寿险构建了“养老+财富+健康”金三角产品地图，全面覆盖全龄段客群的全方位保障需求；服务方面，充分发挥中国太保集团一体化优势及第三方战略合作资源优势，满足客户在养老、财富和健康管理等方面的差异化服务需求。

　　四是精神传承和文化重塑。转型是一场自我革命，是在“没有退路”的境地中求索“胜利之路”。中国太保寿险历经32年的发展，在本轮的“长航行动”中，更是进一步凝聚了思想共识、坚定了转型步伐、昂扬了太保寿险人的“四特精神”，这是高质量发展历程中极为宝贵的财富。

　　《中国银行保险报》：当前发展形势下，中国太保寿险深化转型变革接下来会有哪些发力点？

　　潘艳红：我们还是会围绕“长航行动”提出的“打造服务体验最佳的寿险公司，做寿险行业的长期主义者”之使命愿景长期坚持、久久为功，一张蓝图干到底。

　　“长航一期”着力点在于外勤生产力变革，但在推动外勤转型的过程中，我们也感受到内勤行政驱动的管理方式与外勤自主经营的模式之间，出现了越来越多的不匹配。生产力决定生产关系，生产关系对生产力有反作用。对于中国太保寿险而言，在“长航一期”深化推进外勤生产力打造的大背景下，加快形成适配的生产关系和组织形态，以形成对“长航一期”成效持续巩固的体系化支撑，尤显重要。因此，我们从一期谋划进入“长航二期”规划设计时，提出要以组织变革为先导，引领内勤转型，并通过内外结合加速打造“以客户为中心”、最具活力的价值创造型组织，实现业务价值最大化和客户价值最大化。

　　如何打造最具活力的价值创造型组织？一方面是打造“赋能型总部”。总部要当好指挥员，定方向、明策略；要当好教练员，帮助机构打胜仗；要当好裁判员，用“三比三看”拉长周期、多维立体地牵引可持续发展；要当好服务员，强化服务基层一线的理念、行动和实效。另一方面是打造“经营型机构”。机构要从销售展业主体转换成价值创造主体，形成自身发展的内驱动力，加速构建策略传导能力、规划能力、排兵布阵能力、资源配置能力和组织活力，目前，我们正在通过建立和推进属地化策略，更好地激发机构自主经营的战略力、变革力、创新力和领导力，当然，过程中会给予耐心、保持定力。“赋能型总部”和“经营型机构”要成为“长航行动”深化推进的内在体系支撑，为听得见炮火的前线队伍匹配相应的责权利，进一步激发一线活力，释放生产力。

　　组织架构是内部生产关系的核心载体。中国太保寿险于2023年下半年启动实施了公司有史以来最大力度的组织变革，以主动适应客户认知升级对供给侧结构性改革的客观要求、积极响应外勤转型对内勤专业能力升级的迫切需求，同时也为更好地解决公司科层制架构下干部队伍状态成长上的种种挑战，组织变革的过程和结果成效均超出预期，公司上下对转型发展的未来也越发充满信心。

　　永远关注客户、队伍、员工

　　《中国银行保险报》：您认为推动行业和公司高质量发展的过程中，最需要关注哪些方面？

　　潘艳红：推动行业和公司高质量发展需要内外兼修。外修，要坚定遵循寿险经营规律，围绕客户需求打造职业化、专业化的外勤队伍，并不断发展壮大；内修，要同步优化适配生产关系，与时俱进地打造符合自身发展阶段和发展特色的组织文化。

　　当然，在内外兼修的同时，还需要软硬并举。“硬”性部分考验的是一家企业支撑起高质量发展的硬实力与核“芯”力。同时要着力提升以企业文化为核心的“软”实力，更好地筑牢硬支撑。寿险行业的高质量发展根本是人的高质量发展，包括客户、队伍和员工。客户是我们工作的起点和落脚点，队伍是连接公司和客户的纽带，员工是赋能队伍、服务客户的后盾；客户满意和信任的背后，一定是优秀的队伍和用心的员工。在推动高质量发展的过程中，要时刻关注客户的需求、队伍的诉求和员工的声音，真正形成内勤服务外勤、外勤服务客户的良性文化。

　　春山在望 未来可期

　　《中国银行保险报》：2023年人身险业的业绩迎来复苏，您认为未来行业能否延续回升态势？

　　潘艳红：从政策端来看，宏观层面支撑中国经济回升向好的政策不断增多，中国经济发展潜力仍然巨大；监管层面“报行合一”、销售行为规范等政策出台对行业高质量发展形成规范引导；从需求端来看，人民群众对于健康、养老保障的需求仍然旺盛，保值和避险类产品对居民资产配置的吸引力有提升，人身险业发展仍有良好的市场空间和发展机遇；从供给端来看，专业化、职业化的代理人队伍转型升级仍将深化推进，人身险队伍质态将持续优化，高质量队伍建设对行业高质量发展形成正向促进。整体来说，行业高质量发展春山在望，未来可期。（记者 房文彬）