每经记者 李诗琪 每经编辑 文 多

　　8月22日13时10分，安娜·库丽佳在工作人员的陪同下姗姗来迟。看到满屋等待她的记者，宜家中国区总裁安娜连声道歉。作为刚任职一年的新总裁，这一天，安娜至少接受了五轮采访，回答了数十个问题。有关她欢迎消费者到宜家放松“躺尸”的回应，在当晚就登上了微博热搜榜。

　　进入中国市场21个年头中，宜家享受着中国的发展红利而蓬勃成长，但随着家居市场和消费科技的变革，销售额增速连续放缓已是这家公司不得不面对的现实。

　　“想要快速增长就必须转型。”在发布会上，安娜这样说道：“我们清楚意识到，在中国市场孤军奋战是不可能的。”而在这背后，宜家中国对于如何转型，经历了一个略显漫长的思考过程。无论是开启线上销售渠道，还是进军智能家居领域，这个行业巨头的行动，似乎都显得有些保守和迟缓。

　　正如中国家具协会前任理事长朱长岭所言，作为外资巨头企业，宜家进入中国有着独特又独立的市场打法，这曾是它快速发展的重要原因。但就未来而言，如何“放下身段”，深入进行本土化改变，是公司面临的最重要的挑战。

　　并不算新奇的未来计划

　　8月的上海依旧骄阳似火，在长宁临空园区金钟路福泉路口，上海宜家荟聚购物中心正在施工，80亿元的投资体量让这个在建项目成为了宜家成立以来全球最大的单体投资项目。而就在距此处20公里的国华中心，宜家在国内的首家小型商场亦开始了装潢和布置。据宜家中国介绍，这一小型门店的面积仅8500平方米，远不如宜家传统的“蓝盒子”。

　　在过去很长时间里，落地郊区或非城市核心区的大店，一直是宜家留给中国消费者的主要印象。但目前来看，这一“刻板印象”正在被打破。或者说，宜家中国的线下门店转型策略正悄然展开。

　　“我们会看消费者的工作地点在什么地方，他们的购物方式是怎样的，然后去综合选择一个更加适合的地点，最后才会看大小。”宜家中国副总裁弗朗索瓦在发布会上表示，门店的大小并不是最被看重的地方。

　　不过，在此之前的20年里，宜家中国都在按照全球通用的大店模式切入市场，甚至成为其业态特色。

　　线下门店形态改变的同时，宜家中国似乎正在筹备一轮有关全渠道的变革。记者梳理发现，2018年，宜家中国才开通官方的线上购物渠道。不久前，宜家还在上海成立了一间数字创新中心。其中，进一步完善移动端解决方案、扩大电子商务覆盖范围等，成为其重要的工作目标。

　　“就零售行业而言，我们认为未来零售的发展趋势是全渠道。从消费者角度来说，他们不在乎在哪个渠道购物，他们要的是非常流畅、顺利的购物体验。”安娜说。

　　在宜家中国的最新战略中，渠道拓展和数字化转型成为其最重要的方向。此外，宜家也宣布正在探索新的业务模式，例如逐步推出“全屋设计”业务、升级对公业务服务等。

　　8月底这场发布会，也是2018年宜家公布史上最大的战略转型计划之后，在中国首次举行的战略发布会。但即使计划内容被宜家中国高管们不断重复，但对于中国市场消费者而言，智能、线上早已不是新鲜词汇。

　　转型节奏相对迟缓

　　在并不新鲜的转型策略背后，是宜家中国过去几年对于转型的纠结和迷茫。

　　今年是宜家进入中国市场的第21年，在进入中国市场的前15年，宜家以及整个家居行业，都享受着中国高速发展所带来的红利，但行业的发展态势在2013年出现转折，整体营收年均增速也走上了下坡路。

　　作为中国家居行业中的外资巨头，业绩增长乏力也成为宜家中国近几年来不得不面对的事实。宜家中国向《每日经济新闻》记者提供的数据显示，2018财年，公司销售额为155亿元，同比增长8.39%。而在此前的2016财年、2017财年，宜家中国的销售额增速分别为19.05%和14.4%。

　　对此，宜家中国副总裁张丽娜显得很坦然，“我们从来不是在家居行业增速最快的品牌。在任何一个市场中，我们都是稳扎稳打，一步一步来打造品牌。对于到目前为止的业绩，我们都是很满意的”。

　　不过，增长率跌至个位数似乎是个预警信号。安娜坚定地说道：“想要快速增长就必须要转型。”

　　对宜家中国而言，如何转型似乎要经历一个略显漫长的探索期。就发布会所抛出的新战略来看，宜家中国似乎拿定了主意，要在2020财年，以100亿元的投资逐步实施新战略。

　　光是砸钱显然不够，全渠道拓展、数字化创新的战略，也已经是国内新零售市场的标配。例如，长久以来瞄准中等收入人群的宜家中国，正试图通过电商去下沉市场。2018年上线的宜家中国购物网站，已将业务扩展到了中国227个城市和地区，但大件远距离配送和售后难题仍然待解，与第三方电商平台的合作计划也缺少一份时间表。

　　在细致的策略运用上，宜家中国也略显保守。面对记者的追问，安娜反复强调的是宜家中国的谨慎和市场调研的重要。但她也强调：“在战略设定方面必须要保持灵活机动的态度，要看市场的发展和演变，看市场是如何扩大的，然后实时去调整策略战略。”

　　“他们并不会轻易展开尝试，而是要先充分考量市场的情况。”一位接近宜家中国的人士对记者表示，在很长时间里，宜家中国对于转型和如何转型都显得很保守——有了完整的策略，才会去具体实施。这也就让宜家中国的转型动作相对而言，显得有些迟缓。

　　最难的还是本土化

　　对于宜家中国来说，尽管转型策略已初见方向，但其未来的执行和效果却仍是个问号。在这个过程中，外资巨头的本土化问题，依然是宜家中国面临的最大挑战。

　　1943年，英格瓦·坎普拉德在瑞典正式创立宜家。在公司成立之初，卖让老百姓买得起的家居成为核心理念。直到今天，宜家在瑞典本土和全球大多数市场仍是以低价、平民作为其主要定位。

　　而在中国，宜家却一直与“中等收入人群”和“一二线城市”紧密挂钩。宜家中国介绍称，中等收入人群的兴起将是宜家中国未来发展的主要契机。但同时，宜家又瞄向了三四线及以下的城市。

　　朱长岭表示，宜家在中国正出现一定的定位模糊。宜家产品在国外是低价，但在国内一度变成了一种时髦的东西。可公司产品总归并不属于高端家居产品，很多有钱人不会去买，低消费群体又不太能接受，所以就进入了名气大但消费群体有限的一种状态。

　　而对于宜家中国的全渠道扩张，朱长岭同样表达了自己的担忧。朱长岭说，方向并没有错，但这需要很高的物流配送水平，最后一公里很难打通。而小店模式同样考验着宜家的供应链水平，如果这种模式大规模展开，那么仓库的建立、物流配送的磨合都需要较长的时间。

　　另一方面，宜家中国也需要“放下身段”，改变“独自包揽”的经营策略，以适应国内消费市场的整体特点。安娜在发布会上说：“我们清楚意识到，在中国市场孤军奋战是不可能的。”这一表述似乎成为宜家最新的中国本土化认识。

　　但是，要适应中国市场的打法或许并不简单。

　　朱长岭分析道，很多外资零售企业，在国外市场完全是自采自销，但到了中国都要作出转变。宜家在中国一度营造了一个独立却略显封闭的经营体系。在过去，这或许是其快速发展的重要原因，但要进一步发展，宜家中国似乎并不能再面面俱到。

　　在过去的几年里，宜家中国曾展开与物流公司、科技企业（如小米）的合作。但要知道，宜家中国同样也曾表示，他们对合作伙伴的筛选是非常谨慎的。

　　（实习生朱月萌对本文亦有贡献）